Маркетплейсы сильно поломали рынок труда

Опубликовано: Интернет-ресурс Marketmedia, 21.12.2021

Мария Евневич, член совета директоров сети «Максидом», о том, как ретейлеры конкурируют за персонал с сервисами онлайн-доставки и как в этом помогает русская зима.

Раньше в кадровом вопросе нас волновала только поколенческая история. Новые соискатели – люди очень креативные, они не признают рутины и корпоративных процедур. Проще говоря – весьма «раздолбайские». Сейчас с кадрами стало еще веселее. Пандемия внесла свои коррективы, все пошли в онлайн, у нас чувствуется нехватка рабочей силы – все это ударило по рынку не самого квалифицированного рабочего труда. Я сейчас говорю о продавцах. И это проблема не только наша, если вы обратите внимание, на улицах Петербурга нет дворников. Нет, беда с ними была всегда, просто сейчас их нет от слова совсем.
 


Еще не хватает строительных рабочих, официанты и линейные повара из общепита подались в курьеры сервисов доставки. Летом люди зарабатывали на таких позициях до 100 тыс. рублей, при том, что в «Максидоме» хорошо подготовленный и прошедший несколько уровней обучения продавец получает примерно 50 тыс. рублей без переработок и премий. Работая курьером никакими особенными навыками обладать не нужно, даже по-русски говорить необязательно, главное попытаться правильно определить номер парадной и квартиры.

Маркетплейсы и сервисы доставки очень сильно поломали рынок труда и вызвали на нем структурные не очень приятные для нас изменения. И не очень понятно, что с этим можно делать. Если мы говорим о частном бизнесе, который хотя бы минимально заботится о своей рентабельности, ему приходится весь рост затрат на персонал заложить в себестоимость, увеличивать уровень торговой наценки.
 

Мы, конечно, рассчитываем на зиму. Если летом рассекать на самокате или велосипеде с рюкзаком было прикольно, то, когда курьеры катаются по сугробам, у них снижается скорость и число доставленных заказов, а значит и уровень дохода.


Мы надеемся, что люди захотят пойти в тепло и устроятся на работу в торговые залы магазинов. В этом плане наши коммунальные службы очень помогают бизнесу торговых сетей.

За счет передела рынка очень сильно растет зарплата линейного персонала. И очень обидно в этой ситуации, что большинство онлайн-ретейлеров работает по инвестиционной бизнес модели. Им фиолетово, сколько они платят курьерам. Например, я заказываю товар на условном Ozon. Три шампуня. Они приезжают ко мне тремя отдельными бесплатными доставками в трех отдельных коробках. И каждый из них продается с такой скидкой, которая наталкивает меня на мысль, что продажная цена у этого шампуня ниже закупочной. Далее я открываю баланс Ozon за III квартал и вижу убытки в 14 млрд рублей. И у меня возникает вопрос: а что, так можно было? И когда все это кончится, кто выживет на рынке из среднего и крупного бизнеса?

С конкурентной точки зрения мы оказываемся в непростой ситуации. Я не знаю, что думает об этом ФАС, или ничего не думает, потому что с такими людьми думать трудно. Проблему эту довольно трудно решать. Все большие компании, в том числе и мы, всегда считали частью конкуренции за рабочую силу нематериальную мотивацию. У нас есть материально фиксированная мотивация, материально-премиальная, NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности), CSI (Customer Satisfaction Index — индекс удовлетворенности потребителя), тайный покупатель, выполнение плана по продажам и иже с ними. А также всевозможные плюшки — от ДМС до электронной библиотеки, корпоративы, награждение различными грамотами, премии, медали на юбилей службы и так далее.

Естественно, очень важно обучение. Все любят делать корпоративное обучение. Если ты научил сотрудника технологиям, которые действуют у тебя, ему будет проще работать именно в твоей компании. Но он не сможет применить эти навыки у другого работодателя. Совсем по-другому обстоит ситуация с внешним обучением. Поэтому многие управленцы боятся отправлять сотрудников на обучение, так как тем самым они увеличивают их стоимость на рынке труда. Если ты понимаешь, что после обучения он сможет принести компании больше денег, тогда ок. Но это не всегда так происходит.

Один из путей поиска сотрудников – взаимодействие с ВУЗами и другими образовательными учреждениями. Мы регулярно организуем для студентов оплачиваемые стажировки от 4 до 6 месяцев. Сначала все идут трудиться в торговый зал, как положено, чтобы понять, чем занимается компания и в чем ее ценность для покупателя. А далее они попадают в различные подразделения. Если все получается, стажеры остаются работать в компании.

Средний срок работы сотрудника в компании резко сократился. В том числе из-за информационных технологий и удаленки. У нас не очень много удаленных сотрудников, все они преимущественно находятся в IT-секторе. С этими ребятами на рынке самая большая задница. У айтишников зарплаты выросли в два раза в лучшем случае. Рынок перегрет. Мы искренне надеялись, что из-за возможностей удаленки Москва начнет набирать себе сотрудников из регионов за региональные зарплаты. В итоге черта с два, людей из любых регионов нанимают на вполне московские зарплаты. У средней руки разработчика зарплата оказываются выше, чем у директора филиала. Местами бывает, что ведущий разработчик получает больше, чем замгендиректора.

Как можно все это изменить и сохранить сотрудников? Любовью и лаской. Потому что у курьеров нет корпоративов, библиотеки, обучения, веселых плюшек на 8 марта и тому подобное. Многие русские люди продолжают ходить на работу в том числе ради коллектива и это очень важно. Поэтому работодателю есть смысл проводить различные мероприятия. У нас недавно увольнялись двое айтишников и мы стали выяснять, чего же им не хватает в этой жизни. Мы предлагали симметричную зарплату, условия по удаленке, гибкий график и так далее – это их не останавливало. Они говорили «деньги, это важно, но деньги это не главное». А что главное? Непонятно. Вот, проводим по этому поводу исследование.

Молодому поколению важен морально-психологический комфорт. Сотрудники стали гораздо нежнее. Многие руководители старой закалки используют негативную мотивацию. А как показывает практика, гораздо больше людей лучше работают при использовании позитивной мотивации, чем негативной.
 

Негативная мотивация уже никого не бодрит – люди впадают в ступор, стрессуют и бегут искать другое место работы.


Не повышать зарплаты сотрудникам невозможно, вы же видите, какая инфляция и как все вокруг подорожало. В этом году мы сделали весной одно массовое повышение зарплат на 8% и осенью еще одно точечно большим группам сотрудников.

Из выступления на конференции «Торговля: кадровый разрыв», организованной MarketMedia совместно с ГАУ «Центр занятости населения Санкт-Петербурга» и Комитетом по труду и занятости населения Санкт-Петербурга в рамках форума «Труд и занятость».

 

ИСТОЧНИК