«Мы существуем так, как нам нравится. Мы работаем так, как сами считаем правильным. Мы в гробу видали все корпоративные ценности вместе взятые. Все наградные доски мы вешаем в туалете. У нас аллергия на словосочетания «креативное решение» и «оптимизация бизнес-процессов».
Этими словами начинается раздел «О компании» на сайте «Студии Артемия Лебедева». Лучшее дизайн-бюро России славится отсутствием стереотипного мышления и командой неординарных профессионалов, по совместительству гениев.
К поиску секретаря или иллюстратора сотрудники компании подходят одинаково ответственно: соответствие характера сотрудника свободному духу компании и является корпоративной ценностью студии.
Вот так выглядят требования к претендентке на вакансию менеджера по рекламе:
- не быть мужиком,
- иметь опыт работы в качестве менеджера по рекламе в компании либо медиапленера или менеджера по работе с клиентами в рекламном агентстве не менее двух лет,
- владеть рабочим английским языком (уметь разговаривать и связно излагать свои мысли в письменном виде),
- уметь обращаться с файлами xls и ppt и создавать их.
А так - тестовое задание для этой вакансии:
«Представьте, что вы работаете в агентстве менеджером по рекламе. К вам обратился Шушундровский деревообрабатывающий комбинат (ШДОК), который хочет провести рекламную кампанию своего нового изделия. Вот что вам удалось выяснить на встрече.
Предприятие существует очень давно. Производит столы, стулья и полки, дистрибьютируя их в пределах области. Недавно они наняли новую команду, нашли инвестора и произвели новое изделие — жалюзи для домашних кухонь, которые планируют продавать под маркой своего комбината (ШДОК).
Жалюзи — горизонтальные деревянные двух видов (ламели разного цвета). Есть несколько вариантов, отличающихся по ширине (есть только готовые размеры).
Удобное крепление к стене. Цена изделия — на 20% ниже, чем в среднем по рынку.
Продаваться будут только в Москве в крупных торговых центрах типа «Все для дома». Дистрибьютор один.
Годовой бюджет на размещение рекламы — 300000 долл. США. Бюджет на создание рекламной концепции и изготовление макетов — отдельный.
Составьте план рекламных мероприятий исходя из того, что никакой дополнительной информации вы получить не сможете. Какую информацию вы запросите и какой поделитесь с теми, кто будет разрабатывать концепцию и макеты?»
Подробности о том, как персоналом управляют и как его обучают, мы решили узнать у основателя студии.
Trainings.ru: Артемий, в вашей компании есть HR-менеджер?
А.Л.: Как-то раз мы созрели до HR-менеджера. Повесили вакансию, стали приглашать на собеседование разных людей. И стало понятно, что наш новый "эйч-ар" будет первым кандидатом на увольнение в день выхода на работу. Мы просто не смогли представить себе, что кто-то еще сможет сказать нам: "Это хороший человек и специалист", когда будет очевидно, что перед нами идиот и бездельник. Так мы и живем без специального менеджера, сами людей берем и собеседуем.
Trainings.ru: Отсутствие каких-либо корпоративных ценностей - и есть корпоративная ценность Студии Артемия Лебедева?
А.Л.: У нас есть человеческие ценности, а корпоративных можно сказать, что и нет. Пока справляемся.
Trainings.ru: Что вы думаете о людях, которые предлагают тренинги по развитию харизмы?
А.Л.: Я думаю, что харизму можно кормить искусственным кормом, чесать за ухом, греть ею ноги. Почему бы не сводить ее на тренинг по развитию?
Trainings.ru: А что вы думаете о командообразовании? Когда вы заказывали тимбилдинг у компании «Вершитель», вы хотели достичь каких-либо определённых целей? Развлечься, познакомиться новых сотрудников между собой или – чем чёрт не шутит - сплотить коллектив?
А.Л.: Мы заказали у кого-то тимбилдинг? Ужасно, я не знал. Надеюсь, люди хоть удовольствие получили.
Trainings.ru: Вы берёте на работу профессионалов высокого уровня. Кто отвечает за их дальнейшее развитие, накопление новых знаний - компания или они сами?
А.Л.: Oни сами, разумеется. Коллеги им могут только помочь советами, если будет нужда. Дать новые знания человеку нельзя, если он сам не хочет их получить. Знаю, знаю, что это очень банально, но это правда.
Trainings.ru: Метод «прямо на рабочем месте» - это единственно приемлемый вариант обучения ваших сотрудников? Применяются ли такие методы, как корпоративные блоги, wiki, посещение конференций, стажёрские программы?
А.Л.: У нас есть внутренняя система под названием "Мозг", куда любой сотрудник может добавить любую мысль, идею или рацпредложение. Коллеги могут ставить оценки, часть мыслей берется в работу. На сегодня 79 мыслей уже в работе, 103 использованы в проектах или в жизни.
Trainings.ru: Учились ли вы быть хорошим менеджером? Какие тренинги/семинары/конференции вы посетили в последнее время?
А.Л.: Я избегаю любых форм организованного битья баклуш, и не посещаю тренинги, семинары и конференции. Жалко времени очень.
Trainings.ru: Расскажите про совместный курс Студии Лебедева и Британской высшей школы дизайна. Вы планируете растить на нём людей «под себя»? Как проходит отбор на эти курсы?
А.Л.: Мы составили учебную программу, а Британская школа находит преподавателей и проводит отбор студентов (и денег у студентов). Я приезжаю в школу на экзамены, смотрю на уровень студентов. Кто мне нравится, того приглашаю на стажировку или на работу. Все счастливы.
Молодые талантливые специалисты Студии Лебедева нужны всегда. «К рядовому сотруднику мы предъявляем такие же требования, какие в других компаниях предъявляют к председателю совета директоров», - не скрывают своих ожиданий от соискателей обитатели студии. Они даже опубликовали на сайте список ответов на самые распространённые вопросы.
Тяжело ли работать у нас?
Очень. Те, кто пишут о собственной «быстрообучаемости» и «стрессоустойчивости», не выдерживают первыми. У нас внедрена и активно используется потогонная система для мозгов. Из прошедших тестовые задания, интервью и фейс-контроль претендентов после тестового срока (от месяца до трех) остаются работать не больше трети претендентов. Зато через год они становятся настоящими монстрами.
У нас нет никакой демократии, зато отсутствует начальство. Единственная иерархия, присутствующая в студии — профессиональная. Руководитель отдела (менеджер) может сделать дизайнеру замечание только по поводу сроков, но не имеет права вмешиваться в дизайн. Дизайнер, соответственно, не вмешивается в профессиональную деятельность менеджера, но может получить люлей от арт-директора.
Легко ли попасть в студию?
Необходимо рассказать о себе и своих достижениях. Правда, у нас нет возможности отвечать всем — мы свяжемся только с теми, чьи предложения нас действительно заинтересуют. Если мы ответим, станет понятно, что делать дальше.
Меняете работу?
По каким-то причинам вы решили написать нам. Не стоит этого делать, если вы:
- не уверены, что все шансы остаться исчерпаны,
- уже меняли работу за последний год,
- не предупредили работодателя за пару месяцев о своем желании покинуть компанию,
- сможете закончить передачу дел в вашей компании меньше, чем за две недели,
- не будете помогать искать себе замену.
Минимальные системные требования:
- необходимость приходить в студию каждый рабочий день (удаленной работы у нас нет),
- отсутствие работы по совместительству и «леваков» (100% рабочего времени оплачивает студия),
- способность задавать вопросы и давать ответы,
- знание русского языка и умение на нем выражать свои мысли письменно и вслух,
- лояльность к курению (можно не курить, но окружающим не запретишь).
По мнению Марии Евневич, заместителя главного редактора газеты "Деловой Петербург", специалиста по вопросам HR-менеджмента в интеллектуальных и творческих организациях, самое сложное в управлении творческим коллективом - например, коллективом дизайнеров или журналистов - невозможность применения жестких формальных критериев в работе. Если эффективность sales-менеджера можно оценить по количеству заключённых контрактов, то качество текста или фотографии - вопрос всегда спорный и субъективный. В связи с отсутствием формализованных стандартов качества HR-менеджерам приходится думать о других методах оценки сделанной работы. Например, в газете «Деловой Петербург» качество работы оценивается «экспертно»: ежедневно проходит заседание редколлегии, на котором отмечаются лучшие статьи и фотографии.
"Учитывая, что основой деятельности в компании творческой сферы является человек, его мысли, идеи, необходимо особым образом заботиться о "развитии средств производства". Как за заводе необходимо постоянно совершенствовать станки и оборудование, так и в творческой сфере нужно постоянно повышать интеллектуальный уровень коллектива", - говорит Мария.
Так, в "Деловом Петербурге" существует негласное правило, что 20% своего рабочего времени сотрудники посвящают обучению, повышению квалификации, получению новой информации и новых навыков. Для журналистов это теоретическое и практическое изучение той отрасли, о которой он пишет, посещение выставок и конференций, иногда - дополнительное образование в сфере экономики, финансов, юриспруденции и т.д.
Необходимо учитывать, что коллектив творческих работников нуждается и в специфических условиях труда. Креативного директора рекламного агентства нельзя заставить генерировать идеи с 9.00 до 18.30. Если вдохновение озарит сотрудника 7 утра или в час ночи, у него должны быть все условия для его применения.
Корпоративная культура «творческой» организации двойственна: максимально либеральная внешне, она должна быть жёстко регламентирована внутренне. Для этого Мария советует пристально следить за внутренними коммуникациями и работать с неформальными лидерами коллектива. Идеального баланса контроля и свободы мысли достичь трудно, но он необходим для полноценной работы компании.
Экспертов «Бизнес-журнала» говорят, что компания, где в качестве движущей силы активировано творчество, обязана быть готовой к переменам. Отраслевые рынки, на которых она находится, очень быстро истощаются и через несколько лет может назреть необходимость расширять или менять сферу деятельности. В этом случае встаёт вопрос об универсальности творческих сотрудников. Образцом гибкости может служить Стив Джобс, который создал компьютерную компанию Apple, а потом — преуспевающую анимационную студию Pixar (мультфильмы «История игрушек», «Корпорация монстров», «В поисках Немо» и др.).
Вряд ли всё вышесказанное имеет силу исключительно для коллективов художников, журналистов, арт-директоров и фотографов. Принципы подбора, мотивации и развития творческого персонала с успехом могут применяться в любой компании. Например, популярная в компании идея о поиске нового, неожиданного применения для каждой привычной вещи помогла в создании самого известного офисного девайса - бумаги «Post-it». Один сотрудник разработал неверную формулу клея, и этот клей был недостаточно прочным. Но другой сотрудник придумал новый способ использования этого клея для временного приклеивания. Это и дало начало бизнесу, принесшему миллион долларов.