М.А. Евневич - доцент кафедры экономики предприятия и предпринимательства СПбГУ, Санкт-Петербург
Д.В. Ябурова - аспирант кафедры экономики предприятия и предпринимательства СПбГУ, Санкт-Петербург
|
Данные для цитирования: СЛОЖНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МОЛОДЫМ ПОКОЛЕНИЕМ Y И РАЗВИТИЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО КАПИТАЛА |
Аннотация. В настоящее время теория поколений получила признание как в научной среде, так и бизнесе. Рынок кадров входит в этап активной борьбы за каждого соискателя. Для привлечения талантливых сотрудников необходимо предлагать им лучшие условия, сформированные в зависимости от ценностей и принципов каждого поколения. В данной статье приведены различия в убеждениях каждого поколения – беби-бумеры, поколения X, Y, и Z. Рассмотрены предпочтения и стремления в работе «Игреков», сложности управления поколением Y, важность развития интеллектуального капитала, а также приведены примеры нестандартной системы мотивации и удержания молодых специалистов.
Ключевые слова: управление персоналом, интеллектуальный капитал, человеческий капитал, образование, мотивация
Abstract. Today generations theory gained acceptance both in the scientific community and the business. Labor market enters a phase of active struggle for each candidate. To attract talented employees it is necessary to offer them the best conditions, formed according to the values and principles of each generation. This article summarizes the differences in the beliefs of each generation - baby boomers, generations X, Y, and Z. We consider the preferences and aspirations of the "Y", the complexity of managing the Y-generation, the importance of intellectual capital as well as examples of non-standard system of motivation and retaining young professionals.
Key words: human resource management, intellectual capital, human capital, education, motivation
Теория поколений – это не просто выдумка теоретиков. Теорию поколений рассматривают как возможность привлечения и управления персоналом.
Теория поколений была сформирована в 1991 году двумя американскими исследователями – У.Штраусом и Н.Хоувом. Данная теория основана на том, что ценности представителей различных поколений существенно отличается ввиду таких причин, как политическая и социальная обстановка, уровень технического прогресса, события соответствующего времени. Ценности поколений являются важным ориентиром в области управления персоналом. В настоящее время теория поколений получила признание и популярность как в научной литературе, так и в HR-агентствах и соответствующих отделах и широко применяется в бизнес-структурах.
Согласно теории, есть несколько поколений, отличающихся друг от другом образом жизни, ценностями и убеждениями.
Первое поколение – беби-бумеры, люди 1943-1963 года рождения. Представителей данного поколения отличают коллективизм, устойчивость и командных дух, они стабильны в своих запросах. На 2016 год почти все представители данной группы достигли пенсионного возраста.
Второе поколение – поколение Х, люди 1963-1983 года рождения. Представители данного поколения нацелены на упорную работу и персональный успех. Они строят свою карьеру постепенно, зачастую работая по несколько десятков лет в одной и той же компании, забираясь по карьерной лестнице с самых низких ступеней сразу после окончания образовательного учреждения.
Следующее поколение – поколение Y, ставшее наиболее популярным объектом внимания как специалистов в области HR, так и учёных. К нему относятся молодые люди с 1983 по 2002 год рождения. Представители данного поколения отличаются целеустремленностью, мобильностью, и желанием незамедлительного продвижения в карьере. Поколение Y технически грамотны, зачастую работают на дому (фрилансеры), стремятся к новым знаниям. Их отличает работа в областях с высоким заработком, даже если не является областью полученной сферы образования. Их привлекают технически оснащенные компании.
И, наконец, поколение Z – рожденные, начиная с 2003 года. Поколение Z еще слишком молодо для оценки их профессиональных способностей.
Финансовый аспект различен для разных поколений.
Так, беби-бумеры ценят стабильность в выплачиваемом заработке и только нематериальная мотивация может их стимулировать к более эффективной деятельности.
Поколение Х предпочитает фиксированные оклады и избегает переменной части заработной платы.
Поколение Y интересуется как фиксированным, так и переменным и сдельным финансовым вознаграждением.
Понимание особенностей каждого поколения важно для кадрового рынка, т.к. в борьбе за лучших и самых талантливых сотрудников следует предлагать наиболее привлекательные условия. Именно поэтому важно понимать движущие факторы и мотивацию представителей каждого поколения.
Рассмотрим поколение Y более подробно.
Современная молодежь довольно часто меняет место работы. Если девушки к 25 годам могут сменить 4-5 мест работы, то для юношей эта цифра достигает 10. Причем они спокойно воспринимают смену работы и готовы начинать карьерный рост в новой компании с нуля. Молодежь не боится менять место работы, отрасль, специальность, если на новом месте предлагают интересную работу со свободным графиком.
Центр молодежных исследований ВШЭ провел исследование, направленное на выявление отношения молодежи Санкт-Петербурга к труду. Согласно результатам исследования, большинство опрошенных предпочли бы работать, даже если им не нужно было бы себя обеспечивать [1]. Работу некоторые молодые люди воспринимают как средство самореализации, а некоторые – как средство от скуки. Кроме того, девушки воспринимают работу как способ быть независимыми и состоятельными, чтобы не «висеть на шее у мужа/родителей».
Построение карьеры у девушек и юношей также отличается. Юноши пробуют себя во многих отраслях, не задерживаются подолгу в одном месте: покидают компанию, когда понимают, что на данном месте не следует ждать увеличения зарплаты и карьерного роста. Случайно попав в одну из отраслей, юноши на ней останавливаются и наращивают свой профессионализм, после чего нередко открывают свое собственное дело. Иначе обстоят дела с представителями слабого пола. Девушки, проработав некоторое время в компании, могут продолжать работать дома, например, во время декрета. Несмотря на семейные обязательства, девушки могут неплохо зарабатывать и иметь постоянных клиентов.
Еще одной особенностью молодых девушек является смена интеллектуальной работы. Они могут трудиться по основному месту работы в компании, сидя в офисе, а по вечерам дополнительно заниматься «своим любимым делом» - готовить торты или шить одежду. Из популярных бизнес-инициатив женского домашнего типа наиболее распространены также мыловарение, производство натуральной косметики, вязание детский вещей и игрушек, производство капкейков и т.д. В какой-то момент хобби может превратиться в свое собственное дело, причем основная специальность может только способствовать развитию собственного проекта, если это, например, маркетинг. Безусловно, обычной бюрократической организации, выстроенной по линейно-функциональному принципу (какими являются большинство российских средних и крупных предприятий) довольно сложно замотивировать таких «Игреков» на активную работу с полной самоотдачей. В редкой компании можно половину времени заниматься бухучётом, а половину – вышиванием крестиком.
Поэтому различные ценности поколений вынуждают компании менять кадровую политику, разрабатывать отдельные системы мотивации для молодых специалистов. Молодежь воспринимает скучную работу и работу в течение года на одном месте как рутинную. Получив за этот срок некий набор навыков и опыт, но при этом недостаточную квалификацию, и поняв, что это – «максимум» в этой компании, они меняют данное место работы на более высокооплачиваемое, если рынок труда позволяет. В данном контексте следует обратить внимание на то, что из-за низкой стоимости нефти и отрицательного экономического роста в России существенно выросла безработица (снижение цены нефти приводит к снижению государственных доходов, что приводит к сокращению численности и зарплат сотрудников госсектора и сокращению госрасходов, сокращение госрасходов приводит к снижению оборотов и/или закрытию обслуживающих и подрядных организаций, работающих на госзаказе, что приводит к увольнению сотрудников или сокращению их зарплат, сокращение зарплат приводит к снижению покупательной способности, а значит, к сокращению выручки и как следствие персонала на розничных предприятиях – и так далее): годовой рост безработицы увеличился на 15,6% в 2015 г. по сравнению с 2014 г. [2]. Это неизбежно приводит к тому, что легко менять работу от скуки и в поисках лучшей доли (более высокой зарплаты) становится сложно, и то, как будут вести себя в такой ситуации «Игреки» - это интересное наблюдение, которое учёным ещё только предстоит провести. Интересно будет также увидеть, всё-таки «Игреки» будут делать выбор в пользу зарплаты или независимости и интересной работы. Сейчас мнения специалистов в данном вопросе расходятся.
Вопреки мнению HR-специалистов, социологи считают (или до недавнего времени считали), что для поколения Y финансовое вознаграждение не является приоритетным аспектов выбора компании. Главное, чтобы работа была интересной. Однако стоит отметить, что в случае вынужденных обстоятельств, как аренда квартиры или кредит, молодые люди готовы мириться с неинтересной и бесперспективной работой, занимаясь параллельно хобби, которое может перерасти в собственный бизнес. Таким образом, ряд специалистов склонны рассматривать «Игреков» не столько как поколенческую группу, сколько просто как явление юношеского максимализма, который с возрастом пройдёт.
Если же всё-таки рассматривать «Игреков» как особую социально-демографическую группу с уникальным профилем [3], то нужно разрабатывать для них отдельную систему мотивации. С одной стороны, стремление молодежи к быстрому успеху и разочарование в течение года-двух в случае безуспешности является основным недостатком поколения Y. С другой стороны, у них эти стремления и амбиции присутствуют в большем объёме, чем у предыдущих поколений. А амбиции – это сильный самомотивирующий фактор. Поэтому компаниям следует разрабатывать стратегию развития интеллектуального потенциала молодых специалистов и принимать меры по их удержанию, создавая если не фактический вертикальный карьерный рост, то хотя бы его горизонтальную или спирально восходящую аналогию.
Так, компания BDO Unicon Outsourcing перебрасывает сотрудников с одних проектов на другие, постепенно повышая сложность и поощряя за успехи. IT-компании, состоящие в основных из молодых специалистов, также зачастую используют перевод сотрудников из отдела в отдел, из проекта в проект. Если сотрудник заявляет о желании освоить смежную область, ему могут пойти навстречу и перевести на другой проект.
Ярким примером «воспитания» и удержания высококвалифицированных специалистов с самого нуля является компания Ernst and Young. Сотрудники регулярно проходят обучающие тренинги, ездят в командировки, руководство учитывает желания и стремления сотрудников в выборе того или иного проекта или его смене. Система карьерного роста построена таким образом, что сотрудник не остается на одной позиции больше одного года, получая повышение, не успевая принять работу скучной и рутинной.
Учитывая, что согласно исследованиям, поколение Y имеет более четкий план карьерного роста (35%) и сами готовы обсуждать развитие своей карьеры с работодателем (60%) [4], часто работодатели предпочитают сразу договариваться с молодыми специалистами о возможностях карьерного роста на собеседованиях. В случае честного разговора, можно избежать несбывшихся надежд у кандидата. Скорость карьерного роста зависит от усилий и желания молодых людей, и спустя 3-4 месяца работодатели готовы спрогнозировать карьерное движение сотрудника.
Один из популярных способов заблаговременного планирования карьеры - трудоустройство в компанию еще в период обучения кандидата в вузе, в том числе по соглашению вуза с самой компанией. К сожалению, в России данная практика сейчас реализована далеко не во всех вузах и не во всех отраслях. Это связано, в том числе, с переизбытком некоторых специалистов, например, экономистов.
Зато в технических специальностях таких случаев взаимодействия вузов с предприятиями больше. Например, Концерн «ЦНИИ «Электроприбор» активно поддерживает подготовку студентов по направлению «Системы управления движением и навигация» кафедры Информационно-Навигационных систем в ИТМО (Санкт-Петербург). Такие программы дают возможность студентам проходить практику в ЦНИИ, а также совмещать работу и учебу на старших курсах с возможностью дальнейшего трудоустройства.
Компании также могут организовывать конкурсы, победители которых получают путевку на зарубежную стажировку с гарантированным трудоустройством с высокой оплатой труда. Такой способ часто используют табачные компании, которые заинтересованы в молодых инженерах.
Таким образом, новое молодое поколение сотрудников имеет иные ценности по сравнению с предыдущими поколениями, иную скорость восприятия и переработки информации, иные пороги усидчивости и терпения. Поэтому правильное управление интеллектуальным капиталом (ИК) особенно важно. Так, по мнению сотрудников, приобретение новых навыков является более важным (63%), чем продвижение по карьерной лестнице (37%) [4].
Развитие интеллектуального капитала является основой формирования конкурентного преимущества компании. Интеллектуальный капитал – это все неденежные и нематериальные активы компании, идентификация, оценка и управление которыми направлены на создание конкурентных преимуществ компании. Наиболее широко применяемой в управленческих целях является классификация ИК на три элемента согласно классификации Й.Рууса [5]: структурный, человеческий и отношенческий капиталы. К структурному капиталу относятся те элементы, которую остаются в компании после того, как ее покинули сотрудники: бренды, информационные системы, патенты, оргструктура и т.д. Отношенческий капитал включает в себя все отношения, которые устанавливает компания со стейкхолдерами. Отношенческие ресурсы сильно зависят от человеческого фактора. И, наконец, человеческий капитал (ЧК) – это индивидуальные качества работника, которые рассматриваются в качестве человеческих ресурсов, не подлежащих адекватной замене машинами или бумажной документацией; ЧК включает в себя знания, опыт, навыки, креативность, и т.д.
Несмотря на то, что в отечественной практике руководители не воспринимают ИК как категорию, которой нужно управлять, его управление происходит, но на интуитивном уровне. Наибольшее внимание уделяется управлению ИК в IT-отрасли, интеллектуальных и творческих организациях ввиду более высокого размера заработных плат и большей долей затрат на заработную плату в структуре себестоимости.
Зачастую компании пренебрегают развитием интеллектуальным капиталом сотрудников, отдавая предпочтение инвестированию в традиционные материальные активы. В результате происходит обесценивание интеллектуального капитала и упущение конкурентного преимущества. Правильно сформированная стратегия управления интеллектуальным капиталом может влиять на энтузиазм человеческих ресурсов, что отразится на качестве ИК компании. Причем важно не только развитие человеческого капитала сотрудников в виде наращения их знаний, но и структурного (корпоративная культура, система управления персоналом и мотивации), и отношенческого (отношения руководства с сотрудниками) капиталов согласно классификации Й.Руус.
В части развития человеческого капитала, компании могут инвестировать в его развитие посредством формирования различных методов корпоративного обучения. Оно может включать в себя тренинги, семинары, кружки качества, повышение квалификации, электронное и дистанционное обучение и т.д. Для данных видов обучения могут быть привлечены как штатные, так и внештатные лекторы. Более того, персонал сам может стремиться к саморазвитию, приобретению новых знаний и повышению квалификации в результате изменения внутреннего климата компании за счет повышения конкурентоспособности и повышения значимости в обществе[6].
Компаниям следует извлекать максимум выгоды от работы каждого сотрудника. Для этого важны такие стороны управления, как лидерство, системы мотивации и удержания сотрудников и т.д.
Так, в IT-сфере компании применяют нестандартные методы удержания сотрудников путем необычной организации рабочего пространства. Популярным является способ организации офиса по принципу open space, коворкинги, креативные пространства, включающие в себя зоны отдыха, открытые кухни. Мебель при таком дизайне также отличается от привычных традиционных офисных столов: кресла-пуфы в рабочих зонах, качели в зоне отдыха и т.д. Более того, в IT-компаниях используются такие нестандартные методы мотивации сотрудников, как бесплатный маникюр, игровые зоны и тому подобное.
Нестандартные мотивационные акции могут включать бесплатные перелеты сотрудника и его семьи, корпоративный доступ к Интернету из дома, предоставление места в частном детском саду неподалеку от офиса, бесплатные ужины в фирменном ресторане для работников и членов их семей, льготные няни и так далее. В пример нестандартного мотивирования сотрудников можно привести японскую компанию, владелица которой ввела в мотивационную систему отгулы по причине «разбитого сердца», по причине страданий из-за разрыва отношений и как следствие – снижения работоспособности [7].
С.Джобс в качестве нестандартной мотивации переименовывал должности: должность «консультант» была переименована в «гений». В результате текучесть кадров была снижена, т.к. сотрудники не хотели расставаться с такой должностью [8]. В России аналогично должность «администратор кафе» была изменена на «хозяйку кафе», «кассир» - на «хозяйку кассы».
Естественно, многие российские компании уже некоторое время задумываются над нестандартными способами мотивации, но в условиях тяжёлой экономической ситуации все способы мотивации, связанные с дополнительными затратами, отходят на второй план. Так, переименовать должность в «гения» - штука почти бесплатная, поэтому возможная. А вот маникюр и массаж в офисе бесплатно – это дороговато выходит. А что же происходит со стандартной мотивацией – методом экономического/финансового кнута и пряника?
Развитие нестандартных методов мотивации обычно происходит в тот момент, когда обычные методы исчерпаны. То есть, имеет смысл мотивировать человека «бесплатным прыжком с парашютом», когда у него не только заработная плата выше среднерыночной, но и ещё оплачен проезд, обед, ДМС и льготная ипотека. А пока не достигнуты эти более простые ценности бесплатный шеллак или комната просмотра видеофильмов на работе вряд ли будут оценены по достоинству.
Если говорить о поколении «Игрек» - то стоит вспомнить пирамиду потребностей А.Маслоу, и сразу станет ясно, что всё развивается закономерно. У Игреков нижних две ступени потребностей (физиологические потребности и потребность в безопасности) закрыты, и они не знают, что бывает иначе. Большинство из них не успели познакомиться с такими явлениями как мыло, сахар и мясо по талонам, не видели пустых полок магазинов, не стояли в четырёхчасовых очередях за колбасой и не видели инфляции в тысячу процентов. Условия жизни Игреков таковы, что они не знают, что такое «выживать», и именно поэтому им кажется, что зарплата не важна. Их неудовлетворённые потребности находятся на трёх верхних ступенях иерархической пирамиды Маслоу: им важно принадлежать к своему социуму – условной хипстерской культуре с коворкингами и смузи, важно признание общества за счет достижение успеха и карьерного роста, а также важно самовыражение и реализация в творческом плане. Косвенно этот тезис подтверждается и тем, что так называемые «Игреки» сосредоточены в больших городах с приличным уровнем жизни и высокими зарплатами. В колхозе «Ленинский путь» игреков нет. Игреки могут существовать там, где зарплата – это некий гигиенический фактор, которого не может не быть. А обсуждаются дополнительные условия, связанные с организацией труда, карьерным ростом и перспективами. Но есть нехорошая общеэкономическая тенденция, есть ситуация с занятостью и безработицей, есть снижение располагаемых доходов. Всё это может привести к тому, что в ближайшие годы в российской экономике эта стройная система Y-жизни будет демонтирована.
Поэтому очень хочется надеяться, что главной проблемой предприятий будет выбор оптимальной системы мотивации для Игреков. Гораздо хуже будет, если «Игреки» переведутся в силу того, что главной задачей снова станет покупка еды. Избежать негативного сценария можно только если начнёт меняться общая макроэкономическая модель развития России с рентной на инновационную.
Литература:
- Крупец Я. Н., Нартова Н. А., Омельченко Е. Л. и др. Молодежь Санкт-Петербурга и Ульяновска: за пределами единой гражданской идентичности // В кн.: XV апрельская международная научная конференция по проблемам развития экономики и общества: в 4-х книгах. Кн. 4. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2015. С. 479-487.
- Годовой рост безработицы в РФ превысил 15%. Роструд. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rosbalt.ru/federal/2016/01/18/1480748.html
- Ветренко П.П. роль личности в экономической науке: генезис и вопросы интерпретации // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2010. № 7-42. С. 294-296.
- Kelly Global Workforce Index. Ежегодное глобальное исследование, август 2014 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.kellyservices.ru
- Руус Й., Пайк С., Фернстрем Л. Интеллектуальный капитал, практика управления. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», Издательский дом СПб ун- та, 2008
- Нейман Р.Р. Корпоративное обучение: матрица затрат и доходности// Креативная экономика. 2014. № 5 (89). с. 84-88
- Как мотивировать нестандартно // Step by step. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.s-b-s.su/career/articles/malyjj-biznes/upravlenie-personalom/motivirovat-nestandartno/
- Имихович А.И., Сурменкова К.Ю., Кошкина И.В. Инновационные методы мотивации персонала в организации // Материалы XXVII Студенческой международной научно-практической конференции «Научное сообщество студентов XXI столетия». Россия, г. Новосибирск, 18 декабря 2014 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sibac.info/16530