Что делать топ-менеджеру с миллионом

Опубликовано: «Доход», №07, 16.11.05.

Текст: Мария Евневич dohod@dp.ru

Надо не меньше тратить, а больше зарабатывать.

По итогам продажи 71% акций компании «ПетерСтар» «Телекоминвесту» Metromedia International Group выплатила трем топ-менеджерам $8,35 млн. В том числе чуть меньше $1 млн было выплачено Виктору Корешу, занимавшему до заключения сделки позицию вице-президента Metromedia International Group (MIG) по России. По сломам самого Виктора Кореша, в настоящее время являющегося генеральным ди рек тором ЗАО «ПетерСтар», большая половина этой суммы — компенсация за преждевременное прекращение его контракта с MIG, который должен был закончиться 1 января 2007 г. Вторая часть суммы — это бонус за рост капитализации «ПетерСтара» со $120 млн в 2001 г. до $300 млн в 2005 г., который Виктор Кореш получил как топ-менеджер.

«Доход»: Для Вас миллион — это большая сумма? Как Вы распорядились или собираетесь распорядиться этими деньгами?

В.К.: Это не такая большая сумма. И я еще не определился, как ее использовать: было очень мало времени на то, чтобы подумать. Да и просто не думалось об этом — когда постоянно занимаешься тем, что ведешь чей-то крупный бизнес, то забываешь, что свои заработанные средства тоже нужно куда-то вкладывать. В итоге они просто в банке лежат. Что касается вложения собственных денег, то еще у меня есть облигации субъектов Федерации, кроме того, я использую вложения в отдельные паевые фонды. Есть государственные акции, есть акции различных компаний.

«Доход»: Какой Вы инвестор? Существует ли стратегия, разработанная Вами?

В.К.: Нет никакой стратегии. Нельзя сказать, что я активно занимаюсь покупкой ценных бумаг и управлением ими — это нужно постоянно «мониторить рынок», а на все времени не хватает. Просто сделал так, и о'кей! В целом вкладываю деньги примерно в одинаковом соотношении: четверть туда, четверть туда — банки, облигации, ПИФы, акции.

«Доход»: У Вас есть акции телекоммуникационных компаний?

В.К.: Есть, но других, не нашей. «ПетерСтар» не выставляет акции на продажу — это ЗАО, и управленческих мотивационных пакетов акций фирмы для менеджмента тоже не предусмотрено.

«Доход»: В других компаниях, где Вы работали, Вы тоже нигде собственником не являлись и не являетесь?

В.К.: Нет, я всегда был и остаюсь наемным руководителем.

«Доход»: И, получив миллион долларов, Вы не собираетесь свой бизнес делать?

В.К.: Я даже не думал на эту тему. Жизнь так сложилась, что я никогда не занимался собственным бизнесом. Но если я когда-нибудь и решу начать бизнес в телекоммуникациях, то только тогда, когда расстанусь с тем бизнесом, где я являюсь наемным управляющим. Для меня это две принципиально несовместимые вещи. Я не смог бы, занимаясь одним бизнесом как наемный руководитель, параллельно создавать еще и свой — это как сидеть на двух стульях. Может быть, есть люди, которые могут это сочетать, но я не из их числа. Нельзя так вдруг взять и заняться собственным бизнесом. Для этого нужно принять определенное решение и взгляды, быть внутренне к этому готовым. Может быть, завтра я буду к этому готов, а сейчас еще нет.

Обычно люди мотивируют создание своего бизнеса тем, что, сколько ни работай в чужом бизнесе (даже в большой компании и на большой должности), все равно в своей компании, даже маленькой, заработаешь больше.

С одной стороны, это так, но в первую очередь у людей, если они собрались в бизнес, должно быть понимание, хотят они рисковать чем-то или нет. Потому что когда ты работаешь сам на себя, то несешь ответственность за все риски и за все решения, которые ты принимаешь, своими деньгами. Я знаю людей, которые приходили из личного бизнеса и работали наемными менеджерами, потом из наемных возвращались опять в личный бизнес. И я знаю других людей, которые уходили с работы по найму в свой бизнес, а потом говорили, что надо вернуться обратно, потому что давит ответственность. Статистика говорит, что есть очень немного людей, которые могут принимать решения.

«Доход»: Но, будучи руководителем, в чужом бизнесе тоже надо принимать решения?

В.К.: Да, но есть вопросы, которые, даже будучи СЕО, перекладываешь на кого-то. Думаешь: «Совет директоров примет решение или собрание акционеров решит». А в своем бизнесе нет ни отдельного собрания акционеров, ни совета директоров — есть только ты. И ты отвечаешь один за все, каждый день, с утра до вечера. Для людей, которые привыкли к ответственности, привыкли принимать решения, это не страшно. А для тех, которые привыкли не решать самостоятельно, а предлагать решения в качестве наемного рабочего, но чтобы принял их кто-то другой, — это серьезная проблема.

«Доход»: Вы более смелы в принятии решений, когда речь идет о средствах компании или о собственных деньгах?

В. К.: Когда ты управляешь чужими активами, ты знаешь, что нужно с ними делать, чтобы они приносили доходы. Это твоя работа, и ты спокойно ею занимаешься. Другое дело, когда есть собственный ресурс. Это другая область мысли. Деньги для бизнеса и личные деньги — это совсем разные понятия, хотя бумажки одни и те же. Ими по-разному управляешь, их по-разному тратишь. Потому что траты — это траты, а вложения—это вложения. Такая неверная точка зрения у меня сложилась по этому поводу, наверное, надо к этому по-другому отнестись. Кто-то покупает недвижимость, кто-то коллекционирует машины, кто-то любит отдыхать и ездит по экзотическим странам. Я и моя семья тратим столько, сколько нам нужно, но это не является вложением в бизнес. Это просто жизнь.

Один мой знакомый сказал: «Я думал, что надо экономить для того, чтобы меньше тратить, а потом я понял, что нужно просто больше зарабатывать». Вот о чем речь.

Рулить умеючи

Существует мнение, что топ-менеджер не должен работать в одной и той же компании больше 5-10 лет.

«У того или иного менеджера для реализации тех или иных задач реально должен быть период времени от 2 до 3 лет минимум для того, чтобы добиться каких-то показателей, чтобы привести компанию к успешному результату», — убежден Виктор Кореш.

В «ПетерСтаре» топ-менеджер работает с 2001 г. На предыдущих местах срок службы составлял схожий период: BCL—4 года, в «Совинтел» — тоже четыре.

«Да, я согласен, очень сложно 5 или 10 лет пробыть у руля компании. Уход топ-менеджера происходит по разным причинам: например, усталость менеджеров или акционеров друг от друга», — рассказывает Виктор Кореш.

В Metromedia у Виктора Кореша была предусмотрена компенсация за досрочное прекращение контракта.

«У меня в «ПетерСтаре» есть контракт, который действует до 1 января 2007 г. Но он может быть прекращен в любой момент по решению одной из сторон. В России практика таких долгосрочных контрактов тоже есть. Это нормально, когда человек идет на определенную позицию наемным менеджером, когда он хочет иметь гарантию, что в течение определенного времени ему дадут работать, чтобы достичь результатов. Бывает очень часто, что человека приглашают на работу, а возможности реализации тех планов, ради которых его приглашают, ему не предоставляют. И не компенсируют, что его сорвали с другого места, — говорит топ-менеджер. — На сегодняшний момент ничего не изменилось. Акционеры размышляют, какую политику они будут проводить дальше. Люди, которые являются акционерами нашей компании, прекрасно понимают, что в любом случае бизнес требует стабильности. Когда в бизнесе начинается шараханье туда-сюда, это приводит не к развитию, а к стагнации — затиханию процессов в умах, на рынке».

Виктор Кореш и по образованию связист. В 1976 г. окончил Ленинградский электротехнический институт связи им. проф. М.А. Бонч-Бруевича по специальности «инженер электросвязи».