Золочевский Иван Александрович родился в 1972 г. В 1993 г. окончил физический факультет Педагогического института им. А. И. Герцена. Прошел обучение по президентской программе в СПб инженерно-экономическом университете. В 2003 г. получил профессиональный диплом по менеджменту в Школе бизнеса Открытого университета Великобритании. До 1998 г. работал в группе компаний «Транзас». В 1998—2001 гг. — директор по продажам ЗАО «Ниеншанц», в 2001—2005 гг. — директор про продажам петербургской компании ВСС. С апреля по июнь 2005 г. руководил филиалом МТС в Туле.
К тому времени, как меня пригласили в МТС, я как раз был готов к переменам: к новой работе, новой компании. МТС — это крупнейший сотовый оператор в России, странах СНГ и Восточной Европе, акциями компании с 2000 года торгуют на Нью-Йоркской фондовой бирже, и это определяет высочайшие требования к качеству менеджмента, который редко встречается на российском рынке. Меня это очень вдохновляет.
Почему именно я? Последние восемь лет я был директором по продажам и лично отвечал за взаимоотношения с корпоративными клиентами на Северо-Западе. А в этом регионе «МегаФон» имеет историческую монополию. И если компания собирается развивать корпоративное направление, а МТС собирается, то нужно брать на работу человека, который знает корпоративный рынок не из газет, а напрямую. Кроме этого, очень надеюсь, сыграли свою роль и мои персональные качества, образование и готовность к такой работе.
— Я отвечаю за весь бизнес МТС в регионе Северо-Запад: и за выполнение бюджетов, операционных планов, и за показатели рентабельности. Мой прямой руководитель — президент компании. Моя ежедневная работа — это так называемый кросс-функционал: я координирую действия функциональных вертикалей.
— У нас действует система КОРРов — контракты с оговоренными результатами работы. Вводится система формализованной оценки компетентности и трудовых качеств работников. Это приложения к трудовым договорам, где четко определяется зависимость премии от результатов работы руководителя. Там десять разделов, очень разных — от уровня гибкости до способности готовить себе замену, и по каждому пункту сотрудникам ставится оценка. Я активно участвую во внедрении этой системы и думаю, что она станет мощным механизмом управления. По своей практике знаю, что такой инструмент становится реально работающим только на третьем цикле планирования: в первый раз люди несерьезно относятся к вопросу и завышают свои показатели. После того как с достижением заявленных результатов возникают трудности, велик соблазн все пересмотреть. На втором этапе все «перезакладываются»: боятся, что с них опять будут спрашивать за несоответствие. И только с третьего раза менеджеры начинают адекватно оценивать и себя, и своих подчиненных.
— Последние три месяца у меня нет такого понятия «свободное время». На начальной стадии слишком во многом нужно разобраться — посмотреть самому «на местах», выслушать людей, которые там работают, проанализировать показатели. Часть моего рабочего времени проходит в Москве, в корпоративном центре МТС. А еще встречи с клиентами, представительские функции, наш филиал — лицо большой компании. На своем рабочем месте я иногда за неделю бываю полтора дня. Времени хватает только на те дела, которые нужно сделать срочно. Тем не менее я считаю, что выходные — это святое и их надо проводить с семьей, друзьями.
Из увлечений, наверное, можно назвать спорт. В спорте у меня такие же разносторонние интересы, как и в бизнесе. В институте я был кандидатом в мастера спорта по легкой атлетике. Сейчас я каждый год осваиваю какой-нибудь новый вид спорта, а то и не один. Из последнего — друзья учили меня играть в гольф. Но я понял, что это не мое. Я больше люблю водные лыжи, виндсерфинг.