Капиталист. Совладелец группы «Евросиб» Дмитрий Никитин любит клиента сильнее, чем «Российские железные дороги», и считает переход из бизнеса в политику неправильным шагом.
Кто чему учился, тот на то и сгодился», – говорит сам Дмитрий Никитин. Его отец, Николай Никитин, потомственный железнодорожник в четвертом поколении. Оттого и отцовский бизнес «пошел по рельсам» – первое предприятие появилось в области железнодорожных перевозок в Новосибирске. Потом в 1992 году Николай Никитин вместе с коллегами по «Российским железным дорогам» и с участием Октябрьской железной дороги основал транспортную компанию в Петербурге. Бизнес отца активно рос до декабря 1998 года. А с января 1999-го компания стала уже бизнесом сына, потому что отца застрелили, – убийство так и не было раскрыто.
Как обычно при смене власти, внутри компании оказалось много желающих получить свои «дивиденды», воспользовавшись приходом нового руководства. Кроме того, некоторые управленцы в возрасте не хотели подчиняться молодому собственнику и не поддерживали его методы ведения бизнеса и стратегию развития группы. Ситуация могла бы стать критичной, но, возглавив холдинг, Дмитрий Никитин быстро сделал его управляемым: формализовал процедуры принятия решений, провел реструктуризацию и разобрался с недовольными.
Что вы изменили в структуре группы?
– Людей.
Много?
– Половину. Не людей в смысле их внутреннего восприятия, а самих людей.
Почему?
– Знаете, как в «Трех мушкетерах»: «Почему вы с ними подрались? Мы поспорили по поводу одежды». Так и здесь, выявились расхождения во взглядах на некоторые вопросы. В кризисные моменты важно, чтобы интересы сотрудников совпадали с интересами компании. Это называют словом «лояльность» – мне оно не нравится, я считаю, что лучше слово «убежденность». И видение себя внутри компании.
О любви к клиенту. Изначально в железнодорожном бизнесе «Евросиб», как и все частные перевозчики, играл на недостатках МПС, у которого из-за огромного размера были сложности с внутренним управлением. Плюс исторически «совковое» отношение к клиентам – грузы часто приходили не в то время, иногда не в то место, а порой и совсем терялись.
В начале 2000-х в связи с преобразованием МПС в коммерческое предприятие – РЖД – конкуренция усилилась. «Евросиб» пришел к необходимости инвестировать в собственный подвижной состав и начал закупать вагоны. Но недостатки в работе РЖД и сейчас помогают частным перевозчикам конкурировать с государственным холдингом.
Что вы делаете такого, что не в силах предложить РЖД?
– Они никогда не смогут любить своего клиента, как любим его мы. Частные операторы работают быстрее, лояльнее по отношению к потребителю. Они по сравнению с РЖД гораздо меньше по числу персонала, и корпоративная культура у них значительно сильнее. Такой структурой, как РЖД, можно управлять только на уровне философии. В монополии же пытаются работать при помощи технологий, и это не получается, потому что невозможно.
А вы бизнесом руководите на уровне философии или технологий?
– У нас еще не столько сотрудников работает, чтобы можно было себе позволить управлять на уровне философии и не опускаться ниже. Приходится заниматься конкретными проектами и конкретными людьми.
О логистике и политике.
С 21 года Дмитрий Никитин работал в компании отца – сначала специалистом по транспортным перевозкам, потом занимался развитием новых направлений, открывал представительства в России и за рубежом: «Я жил в переговорной и в самолетах – за год изъездил два загранпаспорта». Если раньше «Евросиб» специализировался на железнодорожных перевозках и автомобильной рознице, то теперь добавились логистические и терминальные услуги. По мнению Дмитрия Никитина, в России пока нет сформировавшегося рынка логистики:
– Для нас основным направлением с точки зрения инвестиций является транспортно-логистический бизнес. Мы запустили проект создания сети терминалов в северо-западной части страны, на Урале и в Сибири, вдоль основных направлений экспортных, импортных и внутренних грузопотоков. Глобально планируем построить сеть из 83 терминалов по стране.
Какую долю в бизнесе занимает этот проект?
– Логистические терминалы дают только несколько процентов от совокупного оборота холдинга. Но с точки зрения инвестиций и потенциальной капитализации – не меньше половины.
Какой объем инвестиций?
– На первом этапе, который включает строительство шести терминалов (двух в Петербурге и по одному в Москве, Новосибирске, Екатеринбурге и Забайкальске), они составят около $200 млн.
А когда рассчитываете полностью запустить общероссийскую сеть?
– Трудно сказать. Проще ответить «где». Для развития на втором этапе рассматриваются площадки в Самаре, Ростове-на-Дону, Краснодаре, Иркутске и на Дальнем Востоке. Общий объем инвестиций составит $300–350 млн в зависимости от окончательно сформированной программы.
На третьем этапе мы планируем строить терминалы не только в России, но также в странах СНГ и Европы. Принципиальное решение о развитии в государствах бывшего Советского Союза принято, но окончательно площадки не определены. В 2008 году будут построены центры в Восточной Сибири, на Урале и в Центральной России, в 2009 году – в Поволжье и Причерноморье. В дальнейшем все терминалы «Евросиба» будут связаны единым линейным сервисом. Запустить регулярное сообщение – контейнерные поезда между ними – планируется в конце 2008 – начале 2009 года. На самом деле тема очень «тяжелая».
Требуется очень много финансовых ресурсов?
– Не в этом главная проблема. Для реализации таких проектов нужны хорошие взаимоотношения с администрациями на местах. Особенность железнодорожного бизнеса, как и любого бизнеса в «тяжелых» отраслях, – в том, что, начиная с определенного размера компании, вопросы приходится решать в масштабах страны. И для дальнейшего развития группы нужно идти в политику. Но смена бизнеса на политическую карьеру мне кажется неправильной.
Вам не нравится политика?
– Не совсем так. Дело в том, что пресловутый «административный ресурс» меняет людей. Я смотрю на бизнесменов, которые пошли в политику: они, как пчелы в сиропе, увязают в сложных многоуровневых взаимоотношениях, теряют фокус внимания.
Какие вопросы нужно решать с властью?
– Например, по железнодорожным перевозкам. Все свободные ниши мы – транспортные компании – уже заняли. Подготовились к процессу возможной консолидации. А дальше вопросы решаются на уровне государства. Это уже не игрушки – плюс-минус сто вагонов, а вопросы «покрытия» регионов. Как в строительной сфере, существует квартальная застройка вместо точечной. Железнодорожный и логистический бизнес обладают большим потенциалом роста, только нужно создать соответствующие условия. И капитализация этой отрасли может быть в сотни раз больше, чем стоимость одной, пусть и крупной, компании.
То есть железнодорожную отрасль нужно демонополизировать?
– Как показывает зарубежный опыт, в немонополизированных отраслях капитализация всегда выше, чем в секторах, где есть жесткая государственная монополия. Один огромный государственный холдинг все равно не сможет добиться такого результата, как множество компаний частного бизнеса, движимых конкуренцией. Монополизация ведет к асимметрии: в стране есть 20 крупных компаний, каждая доминирует в своей отрасли, а остальные – «челноки». В нашей отрасли все частные компании, даже самые крупные, по сравнению с РЖД – малые. Среднего бизнеса в секторе нет, а очень хотелось, чтобы он был.
О вкусе и пристрастиях.
Транспортный бизнес для Дмитрия Никитина не единственный, хотя и основной. Под брэндом «Евросиб» работают пять автосалонов в Петербурге, продающих автомобили средней и высшей ценовой категории. В будущем компания планирует провести ребрэндинг розницы. Дмитрий Никитин считает, что брэнд размывать нельзя, и имя компании должно ассоциироваться в первую очередь с тем бизнесом, в котором удалось достигнуть наибольшего успеха (то есть транспортным. – «Ф.»). Марка «Евросиб» сохранится в названии только автосалонов BMW – в силу личных предпочтений собственника:
– Автомобильная розница, безусловно, интересна, но у нее есть изначальные параметры, которые не переделаешь. Это бизнес не наш, а производителей. А мы – посредники. Быть посредником – значит сидеть в конце экономической цепочки. Машинами приятно поторговать, даже немного прибыльно, но личного роста там нет.
Как вы планируете развивать автомобильную розницу?
– Думаем о диверсификации внутри отрасли. Например, можем организовать в регионах аналогичный бизнес для других компаний. Второй вариант – заняться продажей грузовиков, у нас пока только легковые автомобили.
Некоторые сети начали продавать китайские машины. Вы не планируете?
– Нет, мы предпочитаем их перевозить. Допускаю, что через некоторое время китайские машины займут значительное место на российских дорогах. Однако автомобильный бизнес – это такой клуб, тусовка. Дело вкуса и пристрастий. Я предпочитаю продавать автомобили известных марок, с именем.
Дмитрий Никитин
Родился 19 сентября 1971 года в Новосибирске
Образование:
Петербургский государственный университет путей сообщения, специальность – «инженер по организации и управлению перевозками»
Опыт работы:
- 2002 – н.в. – генеральный директор группы «Евросиб»
- 2000 – 2002 – генеральный директор «Евросиб СПб»
- 1998 – 2000 – директор транспортного подразделения «Евросиб СПб»
- 1996 – 1998 – руководитель отдела новых направлений «Евросиб СПб»
- 1992 – 1996 – специалист по транспортным перевозкам в компании «Евросиб СПб»
Семейное положение:
женат, двое детей
Группа компаний «Евросиб»
- Год основания: 1992
- Главный офис: Санкт-Петербург
- Оборот в 2006 году: $800 млн
- Специализация: транспорт и логистика, автомобильная розница, недвижимость