В вашей компании предгрозовая ситуация. Вот-вот что-то произойдет. Или уже произошло: раскол, выяснение отношений, страсти накалены. Что делать и нужно ли что-то делать?
Прежде всего нужно понять: конфликты в коллективе - это .не хорошо и не плохо. Просто они есть. Конфликты - свидетельство взаимодействий, неотъемлемая часть жизни любой организации. Конфликтные ситуации естественным образом вписаны в бизнес-процесс: без них нет роста, развития и изменений. У всякого конфликта есть причины и последствия. Причем последствия могут быть как во вред, так и на пользу.
Конфликт как индикатор прогресса
Конфликт - это не только досадная помеха работе, но и индикатор. Если на предприятии есть конфликты - это не значит, что оно претерпевает упадок. Чаще конфликт - показатель происходящих изменений. А изменения не проходят гладко.
Сложная ситуация в коллективе назревает, если организация интенсивно растет, а деятельность и масштаб не соответствуют организационной структуре, если меняются условия ведения бизнеса в стране.
Отсутствие конфликтов может свидетельствовать или об идеальной гармонии в фирме, что крайне маловероятно, или о стагнации. В общем, если у фирмы «ничего не болит» - значит, она мертвая.
О чем спорим?
По предмету спора конфликты могут быть психологические или экономические. Психологические конфликты завязываются вокруг личных отношений приязни и неприязни - «Нам нечего делить. Просто я тебя ненавижу».
Экономические конфликты - всегда дележ ресурсов.
Скажем, одна крупная организация работающая в сфере услуг, выдает своим сотрудникам «серую» зарплату «в конвертах». Причем за одну и ту же деятельность разные сотрудники могут получать разные вознаграждения Эта потенциально конфликтная ситуация сдерживается тем, что сотрудникам запрещается обсуждать зарплату друг с другом.
Предметом экономического конфликта может стать и неправильное распределение ответственности и полномочий, если повышенная ответственность не ведет к большим полномочиям, свободе действий и праву принятия самостоятельных решений.
Например, в сети магазинов заработная плата руководителя торгового отдела была поставлена в зависимость от выполнения этим торговым отделом плана по продажам, а возможности влиять на тот ассортимент товаров, который закупается, у руководителя не было. В результате конфликта между руководителями торгового отдела и отдела закупок организационный просчет вышел наружу, и руководитель торгового отдела получил возможность подавать в рекомендательном порядке список товаров, которые обязательно должны быть закуплены.
Неправильная организация доступа к ресурсам также приводит к стычкам между сотрудниками и спонтанным неорганизованным попыткам перераспределения прав доступа. Примером может быть дележ корпоративного автомобиля, используемого разными сотрудниками для служебных командировок, если четко не прописано, у кого из сотрудников приоритетные права на автомобиль.
С личностными разногласиями дело обстоит тоньше и сложнее. Если для решения экономических споров достаточно управленческого вмешательства, то в психологических конфликтах без «разборок» и выяснения отношений не обойтись.
В выяснении отношений всегда есть опасность завязнуть, и если без ущерба для производства ненавидящих друг друга сотрудников можно просто развести в разные подразделения, то многие управленцы выбирают именно этот метод.
Личные конфликты проще предотвратить, чем разрешить. И здесь важны некоторые ограничения, предусмотренные корпоративной культурой. Например, во многих компаниях членам одной семьи запрещено работать в одном и том же подразделении, сотрудникам запрещено иметь сексуальные отношения друг с другом и т. д. и т. п. В западных фирмах существует правило: если сотрудники вступают в брак, один из них должен уволиться.
Разделение личных и рабочих отношений - достаточно распространенная практика, как на старых советских социалистических, так и на зарубежных капиталистических предприятиях. Это правило громко декларируется и, естественно, регулярно нарушается, в том числе и теми, кем декларируется.
Конфликт-менеджмент: мягкий и жесткий
Классика регулирования спорных ситуаций предполагает условно мягкие и жесткие стили разрешения конфликтов.
Конфликтную ситуацию, например, можно просто проигнорировать.
В одной организации, находящейся на юге Санкт-Петербурга, в связи с лесными пожарами летом 2002 года возросла общая напряженность и участились конфликты между сотрудниками. Руководство заняло выжидательную позицию, и, как и предполагалось, когда дым рассеялся, люди стали добрее, и конфликты утихли сами собой.
Самый удачный, но далеко не самый простой способ разрешения конфликта - склонить конфликтующие стороны к сотрудничеству. Это по силам только серьезному специалисту по человеческим взаимоотношениям или харизматичному лидеру, который может объединять людей ради общего (нужного ему) дела одним своим «солнечно-ярким присутствием».
Очень дипломатичный метод мягкого решения конфликтов - компромисс. Например, если бухгалтер и секретарь хотят в одно и то же время на одной и той же корпоративной машине ехать соответственно в банк и на почту, можно предложить им поехать вместе - если это по дороге. Или одной - чуть раньше запланированного времени, а второй - чуть позже, чтобы обе были в равных условиях. Если руководитель отдела говорит, что на выполнение задания требуется неделя, а подчиненный - что две, то постановка срока в 10 дней вполне может решить все проблемы.
Иногда среднее арифметическое между позициями конфликтующих сторон - принципиально недостижимая величина.
Приспособление используется, если конфликт непреодолим, но и не развивается. Приспособление выглядит приблизительно так: «Если дерево выросло перед вашей дверью и ее не открыть, выходите через окно. Заодно приобретете хорошую спортивную форму».
Способ разрешения сложной ситуации может быть и жестким. Тогда в процессе соперничества и конкуренции «выживает только один».
Спартанский способ решения конфликта в духе «естественного отбора» позволяет выжить сильнейшему, но вытесняет из организации толковых сотрудников, которые просто оказались не в том месте и не в то время. Такой метод разрешения конфликтов в общем виде применим, когда предложение рабочей силы серьезно превышает спрос, а на место ушедшего сотрудника тут же приходит новый и не хуже. В ныне сложившейся ситуации редкая организация может позволить себе решать конфликты таким путем.
Против кого дружим?
Одна крупная оптовая компания успешно разрядила обстановку в коллективе, затеяв небольшую победоносную войну с конкурентами.
Как показывает вся мировая история цивилизации, ничто так не сплачивает, как наличие общего врага. Чего только стоят экономические взлеты СССР, когда люди трудились на голом энтузиазме, перерабатывали и недополучали, а всю накопленную злобу на коллег, очереди и государство вкладывали в ненависть к капиталистическому врагу.
Из бытовых примеров: многие видели, как объединяются фанаты «Зенита» и «Спартака» для схватки с милицией. Даже жены султана перестают соперничать, вытесняя новую наложницу-фаворитку.
«Против кого дружить будем?» - ответ на этот вопрос может положить конец серьезному конфликту в компании. Необходимо просто перенаправить негативные выплески сотрудников на «внешнего врага», в качестве которого проще всего использовать конкурента, желательно иностранного, чтобы добавилось еще чувство патриотизма - для остроты.
«В комплекте» к внешнему врагу сотрудникам нужна еще и концепция «светлого будущего». Тогда они не только не будут конфликтовать, но осознав, в чем сверхзадача их деятельности, будут меньше конфликтовать «на пустом месте».
Нужно учесть, что управляемые конфликты — это серфинг в шторм для экстремалов. Вести конфликт, держать его под контролем, разжигать и сдерживать, добиваясь этим какой-то цели, полезной для предприятия, - такое под силу лишь психологу-профессионалу или управленцу с очень развитой интуицией, тонко чувствующему людей. Здесь нет инструкций, теории или советов. А ум стратега, талант актера и честное человечное отношение к людям - сочетание достаточно редкое. Только обладая этими качествами при управлении конфликтами можно и добиться поставленной цели, и сохранить чистую совесть.
Есть ли польза от конфликта?
Если в рабочем коллективе зарождается конфликт, первый порыв любого нормального руководителя - как можно быстрее его устранить как досадную помеху. Стоит ли торопиться? Ведь конфликт может быть конструктивным. Из него можно извлечь пользу - выявить, например, объективные недостатки в организации работы на предприятии.
Если конструктивные конфликты ведут к разрешению противоречий, то деструктивные - к их нарастанию. В случае психологической несовместимости отдельных работников, их неправильных действий или некорректного поведения конфликт нужно останавливать в самом начале, не ожидая развития событий.
В проектной организации у одного специалиста сложилось мнение, что другой украл его идею, в результате чего последний стал объектом постоянных нападок. Конфликт был разрешен немедленно: сотрудники были разведены по разным подразделениям, и в дальнейшей работе по данному проекту не были использованы предложения ни одного из них.
Может ли конфликт стать двигателем прогресса? Если партнеры, кроме взаимных оскорблений, высказывают друг другу реальные претензии и это ведет к организационным преобразованиям, успешной реструктуризации - можно сказать, что общий результат вполне позитивен.