В русском языке слово «кризис» происходит от греческого «krisis», что в переводе означает «решение, поворотный пункт, исход». Русский менталитет придал этому слову некую «трагическую» составляющую. Еще меньше двухсот лет назад Владимир Даль дал слову такое толкование: «Кризис - решительная пора переходного состояния», а уже в современных толковых словарях мы можем прочесть, что «кризис - это тяжелое переходное состояние». Отсюда понятен взгляд современного человека на кризис как на неприятную проблему. Как относиться к кризису? Как к негативному явлению, угрожающему положению предприятия, или как к очередному этапу развития предприятия?
Восприятие кризиса зависит от нескольких вещей. Во-первых, от того, какие подходы использует конкретный специалист при разрешении кризисных ситуаций. Во-вторых, достижению каких целей препятствует возникший кризис, или же цели, заложенные в начале деятельности предприятия, достигнуты? Ответ на вопрос: данный кризис - это уже конец или только начало, определяет, как действовать в кризисной ситуации.
Кризис под микроскопом
Существуют различные теории антикризисного управления (АКУ) предприятием. Их можно объединить в группы в соответствии с основными концептуальными подходами: консервативные, философские и личностно-ориентированные подходы. Консервативные подходы определяют предприятие как имущественный комплекс и рассматривают его деятельность в контексте капиталистического производства или на макроэкономическом уровне через принципы функционирования больших систем. Философская концепция наделяет предприятие чертами социально-экономической системы. Предприятие становится чем-то большим, чем просто имущественный комплекс, и превращается в экономическую формацию. Для любой формации характерны две тенденции: функционирование и развитие. Проще говоря, «все течет, все изменяется», в том числе и предприятие. При личностно-ориентированном подходе рассматривается не только понятие «предприятие», но и понятие «бизнес», и его определяют как совокупность всех экономически выгодных проектов, осуществляемых одним человеком - бизнесменом. То есть бизнесом может быть как одно предприятие, так и большое их количество, если владение ими сосредоточено в одних руках. Бизнес считается сугубо индивидуальным явлением. Все три теории по-разному трактуют понятие «управление кризисами» и по-разному определяют основные движущие силы в экономике. Для грамотного управления кризисом необходимо ориентироваться во всех трех подходах, так как природа кризиса неоднозначна. Правильно идентифицировать кризис - первый шаг на пути к успеху.
Вариации на тему
Согласно экономическим теориям, развитие бизнеса проходит три этапа: начало (саморазвитие), реализация (стабильный этап) и конец (саморазрушение). На самом деле стабильного этапа практически не существует. Нет периода рассвета, есть точка рассвета. Бизнес или развивается, или разрушается. Если человек считает, что в его бизнесе стабильный этап, он выдает желаемое за действительное. Разрушение уже началось, но человек этого еще не замечает. Между реальностью и его представлениями образуются «ножницы». Кризис будет тем страшнее, чем дальше человек зашел в самообмане. Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию. Например, в Японии ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. Вариантов возникновения кризиса - масса. Причинами могут быть как появление на рынке более сильного конкурента, так и личные проблемы владельца бизнеса. В первом случае это кризис на предприятии, причины, его вызвавшие, носят чисто экономический характер. Внешнее окружение требует от предприятия изменений, и чтобы кризис стал началом следующего этапа развития, необходимо выявить слабые звенья (функциональные системы) предприятия. Реорганизации могут потребовать информационные системы предприятия. Если отсутствуют комплексные программные продукты по управлению бизнес-процессами, информация в компаниях содержится в не связанных между собой базах, то получить полную и удобную для понимания сводку по предприятию довольно сложно. А нехватка информации, как правило, приводит к кризисным ситуациям. Слабо организованный управленческий учет и отчетность - благодатная почва для возникновения кризиса на предприятии.
Грамотное ведение управленческого учета необходимо для анализа сильных и слабых сторон, поиска резервов повышения эффективности деятельности. В период роста компании уровень прибыли может «простить» менеджерам ошибки и позволить нести непроизводственные расходы. Однако при росте конкуренции первые ошибки, заложенные на этапе роста предприятия, могут привести сначала к кризису, а затем и к краху компании. Несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики и развитию общества может стать основной причиной возникновения кризисной ситуации на предприятии. Времена, когда персонал являлся лишь одним из ресурсов предприятия, давно прошли. Неспособность руководства правильно «использовать» сотрудников организации, непонимание их личностных интересов ведут к социальной безответственности персонала - яма роется изнутри. Любая система на предприятии может дать сбой и привести к плачевным результатам. Отношения с поставщиками, отношения с клиентами, маркетинговая политика и т. д. - ошибка в любом звене может привести к кризису. Возникновению кризиса могут служить и объективные причины: противоречия функционирования и развития, циклические потребности в модернизации и реструктуризации предприятия, отрасли, экономики и т. д. Рост производительности труда, новые технологии, НТП приводят к изменениям в обществе и экономике, и предприятию нужно адаптироваться. Кризисы связаны с разрушением старых установок и адаптацией к новым условиям и могут иметь разную степень остроты. Чем выше адаптивность компании, тем легче ей пережить кризис. Один из вариантов адаптации предприятия - это прогнозирование изменения среды с помощью изучения общественно-экономических тенденций. Чем раньше угадана тенденция, тем больше времени на адаптацию, следовательно, тем меньше острота кризиса. Можно повышать адаптивность компании, ведя постоянную инновационную деятельность. Здесь важно не переборщить: функционирование и развитие должны находиться во взвешенной пропорции.
Функционирование тяготеет к «схватыванию» и консервации, к минимуму изменений. Развитие - наоборот, к гибкости, пластичности и подвижности. При этом постоянно развивающаяся система не способна к представлению конечного продукта, другими словами, постоянное движение приводит иногда к отсутствию конечного результата. В то время как функционирующая, но не изменяющаяся система устаревает и гибнет.
«Тараканы в голове»
В случае, если кризис в бизнесе возник не из-за экономической ситуации, а из-за личных проблем или психологических особенностей владельца бизнеса - потеря интереса, хроническая усталость, увлечения «на стороне», проблемы в семье и т. д., - ситуация намного опаснее. Во-первых, кризис затрагивает не только одно конкретное предприятие, а весь бизнес (в случае, если предприятий у человека несколько). Во-вторых, экономическими методами проблему не решить, придется искать ее в «личном деле» бизнесмена, и докопаться до сути кризиса будет гораздо труднее. В таком случае может помочь личностно-ориентированный подход АКУ, который определяет, что происходит: кризис на предприятии или кризис в бизнесе. Здесь есть важная разница.
Так как любой бизнес - это индивидуальная деятельность конкретного лица - бизнесмена, то реальным субъектом экономической деятельности является предприниматель, а не предприятие. Предприятие можно рассматривать в контексте реализации целей этого предпринимателя. Организационная форма предприятия, его структура, стратегия, жизненный цикл и направления развития - все определяется изначальной целью конкретного бизнесмена. Отсюда следует, что факторы, которые определяют бизнес-деятельность, - это факторы, которые влияют на человека, а не на предприятие. Поэтому при разной закладке целей два на первый взгляд похожих по структуре и размеру предприятия по-разному отреагируют на одно и то же событие. Для примера можно рассмотреть ситуацию, когда два сравнительно небольших предприятия по-разному реагируют на уход с рынка крупного конкурента. Одно предприятие начинает стремительно развиваться и наращивать долю рынка, а второе закрывается через месяц работы. При этом изначальные условия и структура компаний были приблизительно равны. С экономической точки зрения такая разница в поведении необъяснима. С точки зрения личностно-ориентированной теории тут все достаточно просто. Владелец предприятия стремится достигнуть цели, которая может быть личной и к предприятию отношения не иметь. Если первый бизнесмен, создавая предприятие, мечтал о мировом господстве, то в ситуации освобождения ниши на рынке он бросает все свободные средства в увеличение оборота и развитие предприятия. Второй бизнесмен мечтал о покупке загородного дома за $500 000. Как только он зарабатывает необходимую сумму, предприятие ликвидируется.
Критические зоны и критические эквиваленты
Личностно-ориентированный подход вводит такие понятия, как критические зоны и критические эквиваленты. Каждый человек постоянно находится ко всем предметам и явлениям в какой-либо из зон: докритической, критической или закритической. В докритической зоне у человека к предмету отношение спокойное, он контролирует ситуацию и может выбирать. Например, когда у человека встает вопрос, заниматься ему бизнесом или нет, он еще находится в докритической зоне по отношению к этому бизнесу, он еще не связан с ним, у него еще есть выбор, но не хватает опыта и знаний.
Как только выбор сделан, человек попадает в критическую зону по отношению к своему бизнесу. В этой зоне бизнесмен может переварить огромное количество информации, потребление и расход его энергии резко повышаются. Когда бизнесмен все внимание и силы отдает служению своему предприятию, он оказывается в закритической зоне. Здесь у него нет выбора, он становится зависим от своего бизнеса. В закритическом состоянии бизнесмен накапливает опыт. Переход критическая - закритическая зоны - это получение и усвоение опыта. В критической зоне бизнесмен может получить психические травмы и ухудшение здоровья. В закритической зоне болезни становятся уже хроническими. Для того чтобы этого не произошло, необходимо понимать место бизнеса, повышать свою адаптивность и овладеть методами восстановления психического и физического здоровья.
Критический эквивалент - это пороговое значение какой-либо величины, начиная с которого происходят смена состояния и переход в другую критическую зону. Например, бизнесмен может находиться в докритической зоне к сделке, сумма которой не превышает 20 000 рублей. Но как только возникнет возможность заработать 50 000 рублей, бизнесмен сваливается в критическую зону по отношению к этой сделке. 50 000 рублей служат тем критическим эквивалентом, благодаря которому происходит смена состояния и переход бизнесмена в критическую зону. Критический эквивалент - это постоянно изменяющаяся величина, разная для разных ситуаций и людей.
Насколько успешно бизнесмен может справиться с кризисной ситуацией, зависит от того, в какой зоне он находится. В критической зоне ему может не хватить опыта и хладнокровия, в закритической зоне может не хватить энергии и потенциала, чтобы управлять ситуацией.
Эффективное АКУ
По сути любой кризис начинается с личных проблем руководителя. Тяжелая внешняя экономическая ситуация - лишь провоцирующее условие. Доказательство - те предприятия, которые выживают в системных кризисах экономики. Есть человек, и есть его бизнес. Если бизнесмен использует только экономические методы управления, это неизбежно приводит к кризисам. Комплексное видение ситуации на предприятии включает умение чувствовать настрой сотрудников, учитывать их личные особенности. Суть антикризисного управления - предотвращение негативных последствий кризиса. Например, при наборе штата необходимо ориентироваться на личную заинтересованность. Когда сотрудники кровно заинтересованы в процветании всего бизнеса, а не только в нормальном функционировании своего участка, само существование предприятия является для них личным делом. А когда затрагивается что-то личное для человека, он способен на многое, хотя сам себе он может и не отдавать в этом отчета. Побуждение сильнее доводов разума. Люди должны присутствовать в бизнесе по принципу личной заинтересованности, тогда они будут трудиться на благо предприятия, сами того не осознавая.