В бизнесе есть место подвигу

Опубликовано: журнал «Top-Manager. Business Woman», №4, ноябрь 2005

Текст: Мария Фаддеева, Ирина Теплякова

В жизни всегда есть место подвигу, а в бизнесе - смелому решению. Это связано с самой спецификой такой деятельности как бизнес. Даже в российских законах практически обозначено то, что для ведения бизнеса нужна смелость: предпринимательская деятельность ведется предпринимателем самостоятельно, на свой страх и риск с целью получения прибыли. Поэтому смелость не в принятии решений, связанных с риском, смелость в другом: в способности нестандартно мыслить и не бояться пользоваться результатами своего нестандартного мышления, в способности быстро и решительно реагировать на изменения рыночной ситуации. Потому что чем дальше - тем ситуация в бизнесе меняется стремительнее. Смелость - в использовании новых подходов в маркетинге, в применении альтернативных методов анализа, в выборе и так далее. А главное - в том, что приходится нести ответственность за свои решения и действия.

Типология смелых решений

Решения, которые приходится постоянно принимать в бизнесе, бывают разными по масштабу - от выбора поставщика до комплексной реорганизации.

Они вообще разные по типу: решения об инвестировании, о финансировании, организационные решения, решения о контрагентах и т. д., и по сфере применения - финансы, маркетинг, производство, реклама, IT, кадры.

Степень риска тоже может быть разной, разной может быть также подход - аналитический или интуитивный. И конечно, разной оказывается цена решения - то, чем может обернуться неудача и что приобретается в результате удачи.

Существует еще одна градация: она основана на так называемом ЛПР - это Лицо, Принимающее Решение. Тот, кто решает, и кто будет крайним в случае неудачи.

Первый шаг

Первый смелый поступок, который совершает предприниматель, - он принимает решение начать бизнес. Для этого нужны не только организационные таланты и первоначальный капитал. Для этого нужно осознавать, что есть шанс эти деньги - первоначальный капитал - не увидеть больше никогда. С вложенными деньгами надо расстаться навсегда, и это непростое решение. Даже если оно взвешенное, просчитанное, если полуторакилограммовый бизнес-план, расписанный по годам, кварталам и месяцам, лежит у вас на столе, и в этом плане все очень перспективно, радужно и надежно, - даже в этом случае нужна смелость.

Чего боится будущий предприниматель? Он боится потерять деньги, боится стрессов, боится дурной славы и боится ответственности. Это основное. И есть еще масса всего «сверху» - дополнительно, потому что в первую очередь предприниматель - это человек, и личные страхи у каждого свои.

Почему в какой-то момент обычный человек все же решает стать бизнесменом и потерять свободу, личное время, право на ошибку? Потому что те выгоды, как материальные, так и психологические, которые он себе рисует, перевешивают ту часть, где сосредоточены риски.

Таких людей не так много. Подавляющее большинство все же предпочитает заниматься наемным трудом и не рисковать.

При каких условиях решение о начале бизнеса оправданно? При условии, что оно тщательно продумано и просчитано. Иначе это не смелость, а безрассудство.

О деньгах

Проблема с деньгами в бизнесе решается двумя способами: решением о финансировании и об инвестировании. Простыми словами - «где взять денег» и «куда деть деньги». И оба решения связаны с опасностями и требуют смелости.

О финансировании

Можно пользоваться собственными средствами или брать кредит. В первом случае риск меньше и теряешь только свое. Во втором - нужно быть уверенным, что силы отдать кредит найдутся. Для этого необходимо, чтобы доход от бизнеса был как минимум не меньше процента по кредиту.

Принимая решение взять деньги в долг на бизнес, многие не спят ночами. А после такого решения и тем более не спят. Как говорится, «берешь чужие деньги и на время, а отдаешь свои и насовсем».

Об инвестировании

Доходность бизнеса напрямую связана с риском. Поэтому решая, куда вложить полученные такой высокой ценой «зеленые», требуется соизмерить свою смелость со своими возможностями и возможностями риска. Авантюризм и смелость - разные вещи и ничего общего не имеют друг с другом. Авантюризм может быть трусливым, а смелость - взвешенной. Смелость - это не бросаться на поле боя с закрытыми глазами, а спокойно идти, глядя опасности в глаза.

О людях

Выбор сотрудников, партнеров, заказчиков и исполнителей - это отдельная тема. Анализ, интуиция, размышления, опросы, беседы - можно пользоваться всем. Важен результат: кто приходит в фирму или начинает работать с фирмой. Кто этот человек: будет он работать или не будет, умный он или это только казалось, «кинет» он или не «кинет»... Всех рисков и не перечислить.

Взять на работу дорогостоящего амбициозного высококвалифицированного сотрудника - это риск того, что он захватит контроль над деятельностью. Брать на работу человека с харизмой лидера - рисковать тем, что он может повлиять на коллектив и настроить его по своему желанию. Выбирать дорогого подрядчика - риск не расплатиться по кредиту. Выбирать дешевого подрядчика - риск сделать работу некачественно. Любой выбор - это риск, любое принятие решений в условиях риска - это смелость.

О товаре

Выбор перспективного продукта, маркетинг и оценка рынка - все это тонкие материи, и от ошибки при маркетинговом исследовании никто не застрахован. При выборе рекламы как понять, какая «зацепит» клиента, а какая пройдет «мимо кассы»? Даже психологи не в состоянии оценить ситуацию на 100%. А решать надо. Причем в маркетинговых решениях доля интуитивно принимаемых порядком выше, чем в других областях.

Нестандартные решения и решения об изменениях

В общем и целом, любые решения в бизнесе в той или иной мере требуют смелости. В большей степени ее естественно требует «нестандарт».

Небанальный PR, увеличение доли BTL в маркетинговом бюджете (рекламных акций в местах продаж), развитие новой программы, реструктуризация, проведение дорогостоящих исследований, старт проекта с длинным (от 5 лет) сроком окупаемости - это примеры решений из верхней категории Смелости.

Любые перемены требуют мужества. Ребрэндинг «Билайн», на который «Вымпелком» потратил миллионы и который в итоге принес свои плоды - яркий пример смелого решения об изменениях. Увольнение половины топ-менеджмента при смене собственников - еще один смелый вариант. Риск здесь - потерять компанию.

Реструктуризация системы управления, введение новых правил поведения, изменение адреса, переезд - в меньшей степени, но тоже рискованно.

Как оценить риск и не переборщить со степенью?

Смелым был маркетинговый ход колбасного цеха «Останкино». Креативный директор LMH Consulting Игорь Ганжа разработал для этого клиента такое решение: установление веб-камер, с помощью которых любой пользователь Интернета сможет увидеть собственными глазами, как делается то, что поступает на прилавки супермаркетов, и стоит ли ему употреблять этот продукт на завтрак. До этого руководство комбината уже модернизировало производство и хотело повысить доверие к торговой марке обычной наружной рекламой. В результате весь рекламный бюджет пошел на превращение производства в действующий музей — косметический ремонт, организацию экскурсионного маршрута, установку веб-камер. После всех стараний любой человек мог зайти на производство: виртуально - через сайт «Останкино», или реально - на экскурсии по предприятию. И увидеть своими глазами «новые стандарты качества» , о которых комбинат рассказал в рекламе по телевидению. В итоге за год рост продаж «Останкино» в денежном выражении составил 60 % и на 300% обогнал рост рынка, полностью опровергнув мысль о том, что никогда не нужно показывать, как делается политика и еда. Корректности ради следует отметить - для того чтобы вселить в руководство компании уверенность в подобное рисковое решение, бизнес-консультанту потребовалось полтора года.

Риск выполняет инновационную функцию, стимулируя тем самым поиск нетрадиционных решений проблем. Большинство фирм рискуя увеличивают конкурентоспособность.

Другой пример смелого решения можно привести, взяв за основу ситуацию в нашей стране с автомобильными заводами.

В «предперестроечный» период многие автозаводы терпели колоссальные убытки, руководители сокращали штаты и всеми силами препятствовали открытию процедур банкротства, которые одну за другой начинали кредиторы. Так в одинаковой ситуации оказались заводы ГАЗ и ЗИЛ. В этот период у ГАЗа сменился руководитель, который принял решение: на остаточные деньги и пользуясь последним доверием кредиторов завершить разработку и наладить производство новейшего малолитражного двигателя. В результате через некоторое время с эстакады завода стали сходить совершенно новые машины - «соболь» и «баргузин». Кредиторы получили свои деньги, поверили в успех первых продаж и предоставили заводу новую кредитную линию, на которую были произведены определенные доработки и выпущены автомобили - сейчас мы называем их маршрутками. ЗИЛ же, не произведя никакой реструктуризации деятельности, все-таки подвергся процедуре банкротства, и только чудом московским властям удалось остановить распродажу всего имущественного комплекса завода по частям.

Из вышесказанного можно сделать дополнительный вывод: склонность к здоровому риску порой не только приводит к получению дополнительных прибылей и закреплению за собой новой клиентуры, но и порой определяет - будет ли компания существовать в дальнейшем. Ведь не принятое вовремя рисковое, но удачное решение может отпугнуть от компании кредиторов, насторожить покупателей акций, а потребители, не увидев знакомой марки в магазине или рекламы услуг по телевидению, переключатся на продукт конкурентов.

Но рисковать стоит не всегда и не везде. И решать - рисковать или нет, определять допустимый предел смелости - владельцу бизнеса.

Кому решать

Мнения консалтинговых компаний и собственников бизнеса в этом вопросе сильно расходятся, особенно когда дело доходит до практики. Бизнес-консультанты предлагают порой очень смелые решения проблемных вопросов. У их смелости несколько причин.

Во-первых, им со стороны виднее, в чем заключается препятствие для разрешения проблем бизнеса. Они вне ситуации, могут спокойнее оценить ее.

Во-вторых, у них более разносторонний опыт: они анализировали десятки компаний из различных сфер деятельности и, следовательно, обладают профессиональным опытом выявления тенденций и навыками разрешения ситуаций, причем как раз проблемных.

В-третьих, и это, наверное, самое главное - в отличие от владельца бизнеса, они ничем не рискуют: ни деньгами, ни отношением коллег и контрагентов, ни репутацией. А собственник же порой не способен на реструктуризационный подход или кардинальный поворот дел, так как его бизнес - это одновременно и его детище, и его кусок хлеба. И слушать консультантов он не желает.

Таким образом, ситуация неоднозначная. Кому решать? Так как каждый сам отвечает по своим долгам и обязательствам, то по каждому вопросу решения должен принимать тот, чья ответственность наибольшая и чей риск максимален. То есть решение о начале бизнеса должен принять предприниматель, а не его жена, отец или бабушка, не его друг и не школьный учитель, не дантист, не бухгалтер, не консультант и не государство.

Но вот зато к самому процессу оценки риска можно привлечь специалистов. Причем не только можно, но и нужно.

Управление

Несмотря на Value at Risk Model, диверсификацию, хеджирование и многое другое, по большей части сугубо теоретические приемы, пропагандируемые экономистами-математиками для оценки рисков, ситуация их предвидения и управления ими на сегодняшний день выглядит весьма плачевно.

В 2003 году эксперты попытались оценить антирисковую подкованность управленцев. По данным совместного исследования, проведенного McKinsey и исследовательской группой Directorship, специализирующейся на корпоративном управлении, около 40% членов советов директоров, опрошенных исследователями, признались, что плохо понимают происхождение и природу основных рисков, с которыми сталкиваются их компании. Еще 25% директоров считают, что менеджеры в их компаниях не способны эффективно оценить риски и управлять ими, а 20% сообщили, что в их компаниях вообще не делают этого.

В чем причина такого плачевного положения? Почему менеджеры не способны оценить риски? Есть 2 причины: наемные менеджеры не могут правильно оценить, чем рискует их фирма, потому что менеджеры не платят. Платит владелец - и за страхование риска, и за то, что он не застраховал свой риск.

Вторая причина проще - им не хватает квалификации и понимания важности вопроса.

Риск и его виды

Что такое риск? Сегодня это понятие в экономике определяется весьма широко — как любое событие, вследствие которого финансовые или производственные результаты деятельности компании могут оказаться ниже ожидаемых. Если не брать во внимание множественность, нелогичность и противоречивость научной классификации рисков, а непосредственно совместить ее со сферой бизнеса, можно выделить четыре вида.

Рыночный риск

Он определяется внешними факторами, которые оказывают влияние на тот рынок, где работает фирма, в целом. К таким рискам можно отнести инфляцию, изменение процентных ставок, события на политической арене, изменения в законодательстве страны, события в мире и другие факторы, оказывающие одновременное влияние на конъюнктуру рынка, интересующего в том или ином аспекте данную фирму. Такие риски руководитель может лишь принимать во внимание, учитывая их в процессе управления фирмой, - повлиять на них он бессилен.

Тем не менее, а может быть, имение поэтому, эксперты советуют как можно лучше страховать себя от таких рисков Именно они - форс-мажорные риски - приносят фирмам наиболее ощутимые потери. Примером может послужит: ситуация, произошедшая в 2002 год с компанией Ford, случившаяся из-за резкого падения цен на палладий. Компания, имеющая значительные запас этого металла, который должен бы пойти на запуск новой автомобильной линии, была вынуждена просто списать $952 млн.

Эти риски не связаны со смелостью. Их трудно предугадать. Их можно только застраховать.

Единственное смелое решение, которое здесь нужно принять. - это решение вообще начинать бизнес в это нестабильном и жестком мире.

Кредитный риск

Эти риски несут в основном финансовые учреждения, к примеру банки выдавая кредиты заемщикам - населению и фирмам. Выдавая кредит, банк не знает, сколько заемщик заработав завтра и будут ли у него деньги, чтоб расплатиться по обязательствам. Речь идет и о погашении кредита, и о его обслуживании - о перечислении процентов. Но конкуренция заставляв банки кредитовать.

В качестве иллюстрации можно привести современную политику банков, конкурирующих друг с другом и старающихся предложить клиентам как можно большую сумму кредита на как можно более длительный срок. Ситибанк, внедривший на рынок весьма смелый проект по предоставлению кредита на сумму до 750 000 рублей, сроком на 5 лет, без залогов и поручителей, неизбежно сталкивается с очень высоким риском, связанным с неисполнением обязательств заемщиками.

Поэтому банки страхуют свои риски. Например, ипотечные банки, выдающие кредит под залог квартиры, страхуют эту квартиру в свою пользу - тем самым обеспечивая погашение кредита в случае утраты предмета залога. Также страхуют они и здоровье заемщика - чтобы обеспечить себе и получение платы за кредит процентов, если заемщик заболеет. Это как раз пример смелого решения - решения об инвестировании (даче денег в кредит) и страхования своей смелости.

Однако такие риски легче поддаются прогнозированию и страхованию, чем рыночные. И можно вовремя подсуетиться и обезопасить себя. Так, в 2002 году Bank of New York увеличил свои резервы на покрытие возможных потерь по ссудам на $ 185 млн, объясняя это тем, что телекоммуникационные компании, ставшие его клиентами, оказались в сложном финансовом положении.

Операционный риск

К нему относятся все те риски, которые может понести фирма в результате выполнения своего основного вида деятельности. Сюда можно отнести риски, связанные с возможными потерями денежных средств и клиентов из-за недобросовестности поставщиков или сотрудников сбытовых сетей, а также риски, связанные с внутренним персоналом фирмы.

Так, компания Allfirst, дочерняя организация Allied Irish Banks, при размещении своих ценных бумаг потеряла $691 млн в результате мошеннических действий трейдера, продолжавшихся более пяти лет.

Сети магазинов, гипермаркеты, универсамы и простые продуктовые ларьки - вся розничная торговля постоянно терпит убытки от воровства персонала: продавцов, кассиров, охранников, укладчиков и т. д. В любом крупном бизнесе есть снабженцы, которые берут  «откаты». В любой большой фирме есть люди, которые не умеют работать и которых взяли по знакомству. На любом рынке действуют мошенники и просто неумелые компании, и кто способен принести больший вред - еще не ясно. Это рабочие моменты, и никуда от них не деться. Их можно страховать - закладывать в расходы «процент на воровство» , создавать страховые и резервные фонды, страховать риски оппортунистического поведения контрагентов. И просто аккуратно вести бизнес, с вниманием к деталям и частностям.

Риск объема бизнеса

Он связан с изменением спроса и предложения на том рынке, где фирма ведет свою деятельность, или конкуренцией. Этот риск представляет собой зависимость финансового состояния организации от колебаний ее доходов. Насколько плачевными будут последствия от падения прибыли? Небольшая фирма чувствительнее к этому падению, чем фирма, имеющая большой капитал или выпускающая многономенклатурную продукцию. Но, с другой стороны, небольшая фирма окажется более гибкой и мобильной при изменении рыночной ситуации.

Так, в 2003 году ведущий авиаперевозчик США United Airlines обратился за защитой от банкротства, предусмотренной законодательными актами Америки, - это случилось после того как из-за падения спроса снизились его доходы.

Большие компании держатся дольше, но если «процесс пошел» - банкротятся они стремительно и с оглушительным грохотом. Поэтому принятие любого решения в большой фирме - это больший риск и большая смелость.

Почему рисковать необходимо?

И в самом деле, почему собственник должен не спать ночами? Неужели на современном этапе рыночной экономики фирмам нельзя жить и работать спокойно?

Ответ на эти вопросы кроется в афоризме «Покой означает застой». Нетривиальные, смелые ходы дают вдохновение и мотивацию. Именно смелые, нестандартные и быстрые решения напрямую связаны с получением дополнительной прибыли, захватом новых рынков сбыта, привлечением внимания к компании и последующей лояльностью к брэнду.