Должен ли хозяин управлять?

Опубликовано: «The Chief», 10(34) 2004 год,

Текст: Текст: Мария Евневич, Фото Алексей Михайлов, Никита Крючков

Часть 1. Десять различий

В любой войне побеждает тот, кто не воевал. Особенно, если это война между собственником и менеджером.

Одна из основных тенденций развития мирового бизнеса - это отделение собственности от управления.

Как это выглядит на практике?

Собственник сидит дома с женой перед телевизором (в казино с сигарой перед рулеткой; на островах в шезлонге с аборигенкой), а в это время специально обученные люди управляют его бизнесом.

Но такая идиллическая картина далека от реальности.

При проекции ее на обыкновенную жизнь возникает ряд сложностей, как общих для всех стран цивилизованного мира, так и специфических для России.

Найти талантливого менеджера, заинтересованного в развитии, продвижении и прибыльности предприятия, да чтобы он был бы еще и честным — задача не из легких. Не менее сложная задача — это мотивация такого управленца и определение размера и способа оплаты его труда. Естественно, необходимо также учитывать риск оппортунистического поведения такого управленца, контролировать его. Это стоит собственнику денег, времени и нервов.

Вопрос: так стоит ли?

ИНФОРМАЦИЯ НЕ БЫВАЕТ ПОЛНОЙ

Один из основных факторов агентской проблемы - это информационная асимметрия. Поток поступающей на предприятие информации разделяется по пользователям, и каждый из них «владеет» своим «куском» информационного поля. Информация, которой владеет директор, отличается от той, что занимает сознание менеджера по продажам или руководителя транспортной службы. Но даже эти различия не так принципиальны, как различия между информацией, которую аккумулируют у себя владельцы бизнеса и наемные управляющие.

Считается, что в отношениях между собственником и менеджером (отношения типа «принципал-агент») одна из сторон заведомо обладает более полной информацией, чем другая. Об этом говорилось много раз. Равно как и о том, что среди ученых, исследователей, экспертов и практиков бытуют две точки зрения на информационную асимметрию: первая — что о бизнесе знает больше его хозяин. Вторая — что больше знает наемный управляющий.

На самом деле, информация в распоряжении собственника и информация в руках менеджера — это качественно разные виды информации.

Собственник — обладатель изначальной стратегической информации.

Менеджер — владелец и пользователь свежей оперативной информации о внутренней ситуации на предприятии, состоянии рынка, и положения фирмы на нем.

АСИММЕТРИЯ # 1: СОБСТВЕННИК НЕ В КУРСЕ

Руководитель предприятия знает фирму сейчас и изнутри. Он нанимал сотрудников, он давал им задания. Ему подчиняются и бухгалтерия, и служба кадров, и финансовый отдел, и отдел продаж. Все ключевые сотрудники напрямую или через свое начальство перед ним отчитываются.

В результате вся информация, которая доходит до собственника, сначала проходит через руководителя предприятия. Последний, как фильтр, пропускает через себя только те данные, которые считает нужным. Отчет Генерального Директора на собрании акционеров — это его личное творчество, и что он туда включил, а что оставил «за кадром», он определяет сам.

Поэтому для крупнейших АО, акции которых выставляются на фондовом рынке, одним из основных требований является финансовая и структурная прозрачность — то, чем большинство российских фирм похвастаться не могут, пусть часто и в силу объективных причин.

Прозрачность достигается наличием системы внутреннего контроля и регулярным аудитом (дорогое удовольствие!). Хотя, как доказала история с аудиторской компанией «Arthur Andersen», внешний аудит еще не гарантирует, что финансовая информация будет достоверна. Когда речь идет о действительно очень больших деньгах, договориться можно и с аудиторами (что доказали, в свою очередь, ENRON и Parmalat).

Руководитель предприятия замыкает на себя внешние связи фирмы: это поставщики, клиенты, партнеры. Внешние контрагенты ассоциируют с предприятием его директора, а не акционеров. Связи между директором предприятия и представителями других организаций часто основаны на личных отношениях и симпатиях, что дает возможность собственнику обладать заведомо более достоверной информацией.

Но внешняя и внутренняя среда предприятия — это не главная информационная монополия директора. Есть информация, относительно которой директор является единственным осведомленным лицом: это его собственные планы и намерения.

ДУША МЕНЕДЖЕРА - ПОТЕМКИ

С агентской проблемой связано множество специфических рисков: это риск ошибок менеджмента, риск оппортунистического поведения менеджера, и, как следствие, риск убытков, риск неполучения прибыли и все прочие риски, связанные с коммерческой деятельностью.

Наемный руководитель может ошибиться, как умышленно, так и неумышленно, в выборе проекта, программы его реализации или исполнителей. Но эти ошибки менеджмента можно отследить и оценить нанесенный ими ущерб.

Труднее выявить недополученные прибыли в результате выбора менеджером тех решений, которые интересны ему, а не фирме и не акционерам. Это альтернативные издержки — издержки реализации менее прибыльных проектов вместо более прибыльных.

Например, и в проекте А есть прибыль, и в проекте В есть прибыль. Но по предварительным расчетам в одном из них (А) прибыль больше, а другой (В) подразумевает расширение фирмы, постройку нового административного здания и выход на рынок соседней страны, что делает зарплату менеджера и спрос на него со стороны «хед-хантеров» выше. Менеджер выбирает проект В.

Можно сказать: «А если бы мы реализовывали проект А, а не проект В, мы бы получили не 100, а 200 млн. прибыли». Но доказать это невозможно — проект В уже реализован. Реально — предприятие лишается возможности получить огромные дополнительные доходы.

Решение о выборе проекта принимает или сам руководитель предприятия, или акционеры — но с подачи и по отчетам руководителя предприятия. Проконтролировать его при этом невозможно. Акционеры могут даже не узнать о существовании тех проектов, которые ему не нравятся.

РУКОВОДИТЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ

А кстати: имеет ли смысл посвящать много времени, денег и усилий контролю над наемным управленцем?

Контролировать его, безусловно, необходимо. Но главное - не «переборщить». Увеличение контроля приводит к снижению автономности. Контролируемый директор, не имеющий права принятия самостоятельных решений, - это уже не директор. Тотальный контроль превращает самостоятельного руководителя, работающего автономно и несущего ответственность за свои действия, в обычного наемного работника. Имеет ли тогда смысл вообще держать на предприятии такого директора? Скорее, нет, чем да.

Чем полностью контролировать руководителя - проще самостоятельно управлять предприятием. За исключением некоторых случаев из российской практики, когда реальный хозяин предприятия не может в силу разных причин показать свою причастность к этому предприятию (и поэтому вынужден прибегать к найму управленца, который ему полностью подконтролен и выполняет, скорее, представительские функции, чем функции реального управления).

Имеются в виду те случаи, когда структура предприятий, как организационная, так и прав собственности, абсолютно непрозрачна, а реальные владельцы не в состоянии управлять своим предприятием и показывать, что оно принадлежит именно им, в силу незаконности приобретения, законодательных ограничений, функционирующих налоговых схем и т.д.

Тотальный контроль в случае с директором неэффективен: либо он выкрутится, либо он плохой директор. Оба варианта не отвечают целям контроля.

Контроль ведет к большим затратам, и необходимо провести расчет: стоит ли игра свеч. Возможно, дешевле будет заложить в расходы 4% на «усушку, утруску, усадку, угар»?

Стоимость контроля, по мере приближения его к абсолютному, возрастает по экспоненте. Как известно, чтобы контролировать человека, нужно взять на работу еще одного человека. А кто будет контролировать его? И вообще, вопрос жесткого контроля - это всегда дорого, нервно и неприятно.

АСИММЕТРИЯ #2: МЕНЕДЖЕР ВИДИТ МАЛО

По сравнению с собственником, менеджер имеет худшую осведомленность о будущем предприятия. Знания руководителя-наемника — это знания настоящего и прошлого. А «закладка» предприятия, его цель, смысл существования и то, что называется красивым словом «миссия», определяется владельцем.

Например, хозяин предприятия изначально открывал фирму с целью потом ее перепродать, когда на рынке сложится благоприятная для этого ситуация, и рассматривал ее лишь как промежуточный этап — например, способ заработать денег для реализации какого-то другого проекта. Для наемного руководителя, работающего на одном предприятии и связывающего с этим предприятием свое будущее, такое решение будет сюрпризом. Наемный менеджер не может знать (хотя может, конечно, догадываться), какие сюрпризы для него приготовил хозяин бизнеса. А для хозяина бизнеса — это не сюрпризы. Это — планомерное развитие.

Если фирма - это море, то собственник, «сидя в лодке», видит фирму «сверху» и «со стороны». Менеджер, скорее, похож на рыбу, которая смотрит из-под воды на небо, полагая, что видит мир реально. На самом деле, все видение этой рыбы преломляется за счет той толщи воды, которая ее от мира отделяет. А видение менеджера искажается его глубокой личной вовлеченностью во внутрифирменные процессы.

Зато, когда собственник заглядывает «в воду», он видит только рябь от ветра и уровень, до которого вода поднялась за последние сутки. А менеджер знает «каждую ракушку и каждую улитку» в своем водоеме.

РАЗНОНАПРАВЛЕННЫЙ ИНТЕРЕС

Вот что, пожалуй, еще важнее: интересы собственника и менеджера лежат в разных плоскостях.

И собственник, и менеджер существуют посредством фирмы. При этом у собственника таких фирм может быть несколько — он «снаружи» всех этих фирм. А менеджер — внутри той единственной фирмы, которой управляет. Фирма у него одна, поэтому он относится к критике гораздо более нервно, чем собственник.

Интерес наемного директора внутри сферы его деятельности — его предприятия. Наемный руководитель может думать, как о «высшей цели», о захвате 70% рынка, о превращении завода в самое высокотехнологичное производство в стране или о публикации его самого на первой странице модного экономического журнала в качестве «управленца года».

В это время собственник думает, сколько стоит предприятие при продаже, сколько можно получить денег при реализации акций, что на полученные деньги можно купить (квартиру, машину, дачу, самолет — зависит от масштаба бизнеса). Интерес собственника — не в постройке предприятия и не в процессе управления. Его интерес находится в сфере бизнеса в общем. Бизнеса как способа достижения своих личных целей.

Всю экономику образно можно представить себе как «поле», некий географический ландшафт, по которому, подпрыгивая на кочках, едут «автомобили» — предприятия. При этом наемные управляющие даже не вылезают «из-за баранки».

Собственнику интересны те деньги, которые можно получить с предприятия. Менеджеру интересны те деньги, которые на предприятии остаются. Потому что его зарплата - это деньги предприятия, а не выплаченные акционерам дивиденды. Его личные самолеты и автомобили, заново отремонтированный офис и служебная сауна — это средства, которые недополучили в качестве распределенной прибыли собственники. Поэтому конфликт интересов собственников и менеджеров, в скрытой или явной форме, неизбежен.

(Впрочем, в России часто бывает и так: собственник уводит средства на собственные нужды, а на развитие предприятия денег не остается).

Менеджеру важно, как предприятие выглядит, а акционеру - какое оно есть на самом деле. Стоимость акций на фондовой бирже далеко не всегда соответствует тому, сколько они стоят на самом деле как производительный актив. Чтобы повысить котировки акций, наемные руководители крупнейших предприятий идут на потрясающего масштаба махинации. Которые, как правило, ничем хорошим не заканчиваются: банкротства, отставки, самоубийства, миллиардные потери и вагоны уничтоженных документов - вспомнить уже упомянутый Enron, рухнувший и увлекший за собой одну из крупнейших аудиторских контор — «Arthur Andersen».

ВОПРОС ВОСПИТАНИЯ

В итоге, кто же главный? Собственник? Менеджер? Кто руководит фирмой? Кто управляет ею и кто ее контролирует?

Ответ на этот вопрос будет разным в каждом отдельном случае. В России пока большинство собственников малого, среднего и даже крупного бизнеса сами управляют своими предприятиями. Исключения составляют акционерные общества национального значения, вроде РАО ЕЭС.

Но, как и все западные страны, Россия тоже движется в сторону разделения функций управления капиталом и управления предприятием. Капиталом управляет владелец, а предприятием — тот, у кого капитала нет.

Механизмов, с помощью которых можно было бы регулировать действия наемных руководителей и при этом спать спокойно и в уверенности, что управлять предприятием они будут так, как нужно вам, не придумали еще ни у нас, ни за рубежом. В большинстве случаев отношения между собственником и менеджером и размер полномочий менеджера определяются степенью доверия между ними.

Тамаз Мчедлидзе, президент и главный врач компании «МЕДИ»:
— Наличие разных целей у собственника и менеджера не должно являться фактом, приводящим к противостоянию. Напротив, видение ситуации, включающее два ракурса, две точки зрения, должно создавать целостную картину и быть основой эффективного управления. Для этого необходимо четко разграничивать функциональные обязанности собственника и наемного специалиста — таким образом, чтобы они взаимно дополняли друг друга.

Воспитать или найти такого менеджера, которому можно было бы доверять — сложная задача. Как показывает практика, наем знакомых, школьных друзей и университетских собутыльников здесь не помогает. Оказывается, что у каждого человека есть некая критическая сумма денег — так называемый «критический эквивалент», при возможности быстрого получения которой он другом быть перестает. Его приоритеты смещаются под действием видения тех возможностей, которые для него эти деньги открывают.

НАПОСЛЕДОК

Конечно, рассуждая о том, как воспитывать и контролировать наемных менеджеров, управлять ими, мы предполагаем, что они есть, эти менеджеры. Но на самом деле в России «каста» управленцев не сформирована. У нас практически нет талантливых управленцев, которые уже не соорудили бы себе свой собственный бизнес.

Поэтому, прежде чем решать агентскую проблему, в России нужно создать условия для укрепления и развития слоя высокооплачиваемых профессиональных управленцев.

Часть 2. Вопрос на двоих

Как уже говорилось, у собственника и менеджера разные представления о своей роли и о путях развитии фирмы. Мало того: если собственник живет за счет прибыли, то менеджер — на зарплату…

И эта разница непреодолима.

Эту проблему мы решили вынести на обсуждение. Участники нашей беседы:

Владимир Хильченко, генеральный директор ООО «Управляющая компания «Созвездие»,
и Лев Эбриль, генеральный директор ОАО «Инвестиционная Компания «Новый город».

Владимир Хильченко:
— Когда речь заходит о том, что владелец бизнеса не должен руководить бизнесом, я всегда привожу в пример одного своего генерального директора: до того как начать работать на меня, он торговал автомобилями. Спустя три года работы в моей компании он превратился в лощеного денди с заработной платой в несколько тысяч долларов, машиной представительского класса, личным водителем-охранником... И после этих лет, прожитых в более чем комфортных условиях, он однажды мне сказал:
«Я для вас выпрыгивал из штанов, а вы не ценили».
Мне было обидно чисто по-человечески. Почему так происходит?

Лев Эбриль:
— У некоторых людей стремление к «комфорту» является самоцелью, и это касается и менеджеров, и собственников. Но мы все-таки рассматриваем другие случаи, когда и для одного, и для другого важен результат.
Если рассматривать понятие собственника (сейчас обычно используют термин «предприниматель») — это человек, который имеет право на риски. Он пользуется своим правом, считает, что только ему известна определенная информация... и во имя сохранения капитала он осторожен в его дележке. Он хочет получить максимальный доход. А наемный менеджер должен свести риски к минимуму. Вот это первое противоречие, правда, не главное.

Владимир Хильченко:
— Собственник и топ-менеджер стоят по разные стороны баррикады. Их основная проблема —риск. Цели собственника—доход, доля на рынке. Собственник создал бизнес с нуля, он лучше всех понимает, как он работает, представляет, куда и зачем дело должно развиваться. Топ-менеджер не всегда способен понять собственника до конца.
Предприниматель — человек, реально рискующий своими деньгами. Ton-менеджер ничем не рискует, а потому не относится к бизнесу с той степенью ответственности, с какой отношусь к нему я (собственник). Больше того, у него совсем другие цели — он нарабатывает себе репутацию, зарплату. Если мой бизнес прогорит, он просто уйдет в другую фирму. А что буду делать я?
Деятельность топ-менеджера зачастую тяжело контролировать. Вспомним итальянский гигант «Пармалат»: менеджеры, сговорившись с аудиторами, сознательно довели компанию до краха. Можно не сомневаться — это не первый и не последний инцидент.
Когда топ-менеджеры распоряжаются деньгами учредителей как своими собственными, за их ошибки отвечают собственники.
Владелец не может предоставить топу свободу действий, в первую очередь, потому, что владельцу важны финансовые показатели, а руководителю — сам рабочий процесс.
Я в свое время был вынужден уволить человека — специалиста высокой квалификации, я знаю его двадцать лет. А за что? Я поставил его руководить заводом. До покупки предприятие было банкротом, задержка по выплате зарплаты составляла около полугода. Через какое-то время антикризисного управления он докладывает — производство восстановлено, задержки зарплаты сокращены до месяца. Но прибыли нет.
А я вложил несколько миллионов долларов в этот проект. Я не могу упрекнуть этого человека в халатности, он много и тяжело работал. Безусловно, в случившемся не только его вина, мы неверно оценили рынок, но он же не сказал мне: «Стоп! Я не вижу выгоды, давайте сделаем по-другому, а еще лучше — продадим это предприятие, оно нерентабельно».
Он мыслил не как собственник, а как руководитель: главное — процесс. Был бы он госслужащим, заработал бы медаль за улучшение социальных условий рабочим, за спасение утопающих... А так—пришлось нам с ним расстаться.

Лев Эбриль:
— Но ведь, скорее всего, были некие объективные показатели, по которым можно было бы сказать, что бизнес будет тупиковым?
Поэтому главный вопрос — насколько корректно собственник ставит менеджеру задачу. Правильно разработать маркетинговую стратегию до покупки бизнеса — это одна задача. Тот, кто разработал ее неверно, тот и должен быть наказан. Вторая задача — вывод купленного бизнеса из кризиса, отладка бизнеса. Как я понимаю, она в Вашем случае была решена успешно. Третья задача — продать бизнес в наиболее подходящий момент. Собственнику, чтобы поставить такую задачу перед менеджером, необходимы интуиция и мужество. И эту прерогативу у собственника никто не отнимал.

Владимир Хильченко:
— Были основания предполагать, что начинание станет успешным. Подобных заводов (речь идет о выпуске электронной аппаратуры) в России осталось несколько штук.
Правда, были некоторые стратегические ошибки. Принимая решение о покупке, я не проводил серьезный маркетинг, доверившись своей интуиции. Я оценивал перспективы рынка довольно высоко. Пригласив топ-менеджера, я дал ему возможность изучить и реализовать бизнес-план. Я ждал некой оценки своей идеи: надо вложить еще 10 миллионов, нанять рабочих из Белоруссии... Мне, собственнику, оставалось только принять решение на основе доклада.
Но нужной информации вовремя не последовало.

Как мы уже отмечали, информационная асимметрия—как обоюдоострый меч. Собственник не всегда знает все о бизнесе. Однако решения принимает все-таки он.

Лев Эбриль:
— Был в моей практике случай, когда после тщательного маркетингового анализа я пришел к собственнику и сказал: бизнес нерентабелен. Я сберег собственнику солидную сумму. Но передо мной и ставили такую задачу — в течение месяца-двух просчитать перспективы фирмы. А у вас задача была развивать бизнес. Вот директор и развивал. Возможно, в вашем случае не было сказано: «Мы — одна семья, и ты — в команде».
А если говорить о Вашей истории, то где есть гарантия, что психологически вы были готовы признаться в том, что Ваша интуиция Вас подвела?

Владимир Хильченко:
— Все равно делегирование полномочий — сомнительная вещь. Сколько раз мне приносили липовые отчеты, создавали параллельные структуры?
К тому же большая часть топов начинает злоупотреблять корпоративными финансами. Будет ездить на служебной машине по личным делам, будет менять ее, заведет вторую, решит купить гостиницу для представительских целей... Все начинается с малого. В итоге прибыли нет, потому что компания живет не по средствам.

Итак, чтобы не рисковать своими деньгами, собственник, по возможности, не должен отходить от руководства. Но ведь, — интересуется редакция, — существуют определенные критерии отбора наемного руководителя, которые позволили бы снять или снизить риски?

Лев Эбриль:
— Все зависит от условий. Чисто теоретически собственник должен привлечь единомышленников, набрать команду и некоторое время контролировать зарождение бизнес-процессов.
Представьте себе: завтра собственник уйдет на работу в правительство, ему нужно будет оставить на хозяйстве некоего человека. Или и того хлеще — у него появится новый бизнес за пределами страны. Как обойтись без наемного руководителя?

Владимир Хильченко:
— У бизнеса существуют определенные этапы развития. Их временные границы может определить только собственник, но я допускаю, что на определенном этапе зрелости, когда задача сформирована, бизнес-процессы отлажены, наемному менеджеру можно дать право поддерживать достигнутое и развивать в заданном указанном направлении.
Но есть одна проблема: управленец не может залезть мне в голову. Он строит бизнес по-своему, и не несет никакой ответственности за содеянное. Я всегда спрашиваю: я рискую своими деньгами, а чем рискует он?

Лев Эбриль:
—Да, я с Вами согласен. На Западе топ-менеджеры— люди достаточно состоятельные. И главное — у них есть институт репутации. У нас этого пока нет. Если бизнес перерос семейный этап, зачастую бывает недостаточно стартового капитала собственника, надо привлекать заемные средства. В этом плане на Западе есть определенные правила, законы. Там бизнес изначально открыт. У нас с доступом к информации сложнее.
Западные кредиты активнее приходят в тот бизнес, который управляется профессионалами, где собственники отделены от управления.
И, наконец, к вопросу о возможности «залезть в голову собственника». Действительно, это невозможно выполнить в случае, если у бизнеса отсутствуют стратегические планы и программа развития. Поэтому очень важно, чтобы у собственника это было в виде документов, утвержденных собственником и топ-менеджером, а сотрудники высшего и среднего звена были не только в курсе этих планов и программ, но и принимали активное участие в их разработке.
Иначе бизнес будет работать без опережающего планирования, а только реагировать на случившиеся события. В противном случае собственник занимается оперативным управлением во вред стратегии, таким образом тормозя собственный бизнес.

Если нет возможности управлять самому — надо построить четкую систему контроля. А еще лучше — добиться, чтобы система контролировала себя сама.

Владимир Хильченко:
— Вот для примера ситуация. Есть завод в Сибири. Я его купил. Естественно, я нахожусь в Петербурге, руководство заводом доверяю местному топ-менеджеру. Доверяюсь ему настолько, насколько могу довериться незнакомому человеку. Результат: активы выведены из состава предприятия, денежные потоки переведены на личные счета.
Дело даже не в том, что это чистой воды мошенничество. Когда я разбирался с этим топ-менеджером, он мне говорил: «Ну, мы же сделали все правильно, все осталось под нашим контролем».
Как вам это понравится?
Существующие законы административно-хозяйственного и уголовного кодексов не позволяют привлечь топ-менеджера к уголовной ответственности. Введение систем мотивации для топ-менеджеров себя не оправдывает. Тот шустрый начальник по договору получал 10% акций завода в качестве опциона.

Лев Эбриль:
— То, что мы сейчас обсуждаем, даже чаще происходит во взаимоотношениях партнеров (собственников), когда успешно развивающийся бизнес уводится одним из партнеров на сторону путем создания «клона» (уводятся идеи, клиентские базы, персонал).
Это — беда многих собственников в отсутствие наработанных инструментов управления активами. Эта работа требует профессионального, системного подхода. Профессиональный оправляющий всеми активами холдинга (а не конкретной фирмы) совместно с грамотными юристами создаст условия, при которых вывод активов из конкретного бизнеса будет невозможен.

Владимир Хильченко:
— В России пока что дефицит топ-менеджеров. И они этим пользуются. Я увольнял команду. Я доказал, что они воруют. Их туг же нанял мой знакомый. Я его спросил: ты что делаешь? Ты в курсе их прегрешений? Мне ответили: я обеспечу охрану, контроль, но надо же кому-то работать!

Лев Эбриль:
— Работодатели сами порой поощряют криминал. Поощряют «рваческие отношения».
Меня поражает одна вещь: в объявлениях о приеме менеджеров на работу пишут — необходима клиентская база. Чаще всего ее воруют при смене работы, а это означает, что при очередном увольнении база перейдет к новому хозяину.

Владимир Хильченко:
—Уводят не базу, а отношение клиентов. Зачастую заказчик даже не знает, что менеджер меняет работу. Просто однажды у него меняется телефон. Продукция фирм практически одинакова, сегодня продается отношение к покупателю, сервис.
В какой-то степени это касается и топ-менеджеров.

Лев Эбриль:
— Действительно, несовершенство законодательства не на стороне инвестора. Практика закрытых соглашений процветает. На Западе предприниматели уже начали объединяться в профсоюзы, чтобы противостоять топ-менеджерам. Там наемники очень востребованы, их доходы высоки, и предприниматели объединяются, чтобы противостоять аппетитам боссов.
У собственника никогда не будет ни времени, ни возможности выстроить сбалансированные взаимоотношения с персоналом нижнего звена, рабочими и служащими, которые, как показывает история, могут представлять для бизнеса большую опасность, чем конкуренты. Так в 70-х годах в США капитал проиграл рабочим. Через профсоюзные и пенсионные фонды они стали входить в состав акционеров.
Но все-таки собственник может себя защитить, делегировав ответственность и полномочия на основе бизнес-планов и при условии контроля за выполнением его опорных пунктов.
Проблема в том, что сам собственник зачастую не знает, какие пункты его бизнеса являются опорными.

Владимир Хильченко:
—А по-моему, собственник может себя обезопасить единственным способом — проявлять власть.
Единственная достойная альтернатива этому — управляющая компания. Эта структура заинтересована в росте прибыли — ее гонорар начисляется именно по результатам роста прибыли. Управляющая компания не может себе позволить провалить проект: с ней тогда никто не будет работать. Нереально и переименовываться бессчетное число раз.
Наконец, в штате УК много разноплановых специалистов, топ-менеджер — специалист только в какой-то одной отрасли.

Лев Эбриль:
—Да, это хорошая идея. Но пока таких компаний на рынке мало, у руководителей практически нет конкуренции. И выбор как модели управления, так и степени риска в конечном счете остается за собственником.
Кроме того, на Западе есть и другие эффективные методы работы — это использование так называемого метода «партнерского участия». Партнерство — в управлении, как высшая степень — партнерство в капитале. Безусловно, есть и другие решения этих проблем. Формы разные, а суть их одна. О ней хорошо сказал английский публицист Н. Паркинсон:
«Никогда не продвигайте свой проект сами, а предоставьте это человеку, который искренне убежден, что ваша идея зародилась в его голове. В управленческом деле нет, пожалуй, ничего более важного, чем искусство вкладывать свои мысли в чужую голову».