Цель была поставлена и реализована. Но это ещё ничего не значит: важно, какой ценой. Чтобы правильно двигаться вперёд, нужно периодически оглядываться назад – оценивать свои действия. Такое правило работает и для бизнеса, и для всемирной истории, и для семейных дел. Для бизнеса показатель – это эффективность.
Даже если результат деятельности совпадет с поставленными задачами и организация получает прибыль, все равно еще рано говорить об эффективном управлении. Поскольку такие показатели как отсутствие убытков и формальное достижение цели дают лишь первоначальную и самую общую оценку менеджменту, особенно, если речь идет о крупном предприятии. Для того чтобы реально оценить, насколько эффективным является управление, придется провести глубинное исследование организации на всех уровнях самой структуры управления. Полученная в результате полная картина организации деятельности на предприятии становится эффективным помощником для принятия грамотных управленческих решений.
Эффективное управление — один из основных факторов успешного развития предприятия. Как известно, лень — это двигатель прогресса и, соответственно, основной фактор повышения эффективности. То есть, если говорить просто, чем меньше усилий затрачивает предприниматель на достижение нужного эффекта — тем более эффективную систему управления он выстроил. Если же говорить научно, то понятие эффективности предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность — значит с меньшими затратами получить большие результаты.
Две стороны эффективности
Бизнес — это единство деятельности и управления, и обе эти составляющие нуждаются в оценке. Они обе должны быть на высоте.
Итак, эффективность на предприятии можно разделить на эффективность процесса «производства» — основной деятельности — и эффективность процесса управления бизнесом. Грамотно организовать и наладить производство — это база. А эффективно управлять организацией — это залог успеха.
Отсутствие эффективности в менеджменте может «съесть» весь положительный результат от основной деятельности. Есть масса предприятий, где эффективно работало производство, но которые не смогли выжить из-за ошибок управления. Самый простой случай — это недостаточная координированность действий различных подразделений. Например, крупное производственно-торговое объединение, где каждый отдел живет своей жизнью. Отдел маркетинга проводит исследование рынка и выясняет, что продукцию необходимо модернизировать, чтобы соответствовать спросу. Тем временем, производственный отдел продолжает закупать оборудование для производства продукции старого образца. Результат — выпуск неконкурентоспособной продукции или недоиспользование имеющихся мощностей. Далее — или предприятие несет дополнительные затраты (на покупку нужного оборудования), или теряет свои позиции на рынке, пытаясь продать товар, неинтересный для потребителя.
Если неэффективность производства видна сразу, то неэффективность управления проявляется со временем и больно бьет по карману. Часто ошибки в организации бизнеса становятся видны тогда, когда предпринимать что-либо уже поздно. Но как проверить эффективность управления до того, как она сама дала о себе знать?
Найти и оценить
Оценить эффективность производства довольно просто: достаточно поделить выпуск продукции на затраты. А вот как оценить эффективность управления? Нет точного и однозначного ответа на этот вопрос, потому что процесс управления является многофакторным, и, чтобы реально оценить его эффективность, нужно проанализировать массу экономических показателей и критериев.
Эффективность можно оценивать «на сегодня» — в конкретных цифрах на данный момент — и «на будущее» — в преимуществах, которые будут в следующих периодах. Эффект может быть как материальным, так и не материальным. Можно оценивать эффективность статически, точечно или в динамике. Логичнее всего начинать оценку с основы организации, так сказать, с ее скелета — организационной структуры управления. Организационная структура управления — это то, что закладывается в самом начале жизненного пути предприятия, но результаты этой закладки будут ощущаться «всю дорогу», и последствия ее будут либо помогать, либо преследовать фирму на пути развития.
Многие организации создаются «с нуля». И пока бизнес «еще маленький», предприниматели очень легкомысленно относятся к вопросу построения грамотной и выверенной структуры управления. Как оказывается, зря. В дальнейшем ошибки, допущенные при первоначальном построении организационной структуры управления, могут обернуться в лучшем случае значительными убытками, а в худшем — развалом компании.
Организационная структура влияет на способ управления организацией, на успешное взаимодействие подразделений и на функционирование системы в целом. От ее эффективности напрямую зависят производительность труда, расход ресурсов и доходность предприятия.
Например, стоит ли за счет дорогостоящей технологической модернизации увеличивать скорость производства, сокращать на 20% продолжительность производственного цикла, переучивать персонал, если все равно транспортный отдел не справляется с доставкой и товар изо дня в день «застревает» на складе отгрузки? С точки зрения руководства предприятием в целом — не стоит: нужно начать модернизацию с транспортников. А с позиции руководства отдельных отделов все может выглядеть иначе, и под руководством начальника производства начнется весьма затратная и ненужная на данном этапе модернизация.
Просто, логично и последовательно
Несомненным плюсом для эффективности организационной структуры является ее простота и понятность, где четко видно, кем принимаются решения, и кто несет за них ответственность. Прозрачность и логичность структуры управления делает ее привлекательной в глазах инвесторов и партнеров по бизнесу, что обеспечивает предприятию конкурентоспособность на долгий период. Повышается эффективность работы менеджеров, так как деятельность такой организации легче контролировать.
В основном, организационные структуры предприятий, в которых работают десятки, сотни, тысячи и т.д. человек, имеют определенную иерархию и отличаются друг от друга лишь количеством ступеней управления. Как правило, необоснованно большое количество уровней-ступеней приводит к снижению эффективности управления организацией.
В таких организационных структурах значительно удлиняются «цепочки прохождения команд», или цепи связей, что приводит к снижению надежности связи и повышению ее стоимости, кроме этого, снижается скорость принятия решений. Наблюдается низкая адаптивность системы к изменениям внешней среды. Хотя и, наоборот, излишнее упрощение системы и сокращение уровней управления может привести к нарушению нормы управляемости, что тоже отрицательно сказывается на эффективности менеджмента. Желательно найти оптимальное количество ступеней управления, чтобы структура оставалась гибкой и эффективной. При этом должен соблюдаться принцип единоначалия — один из принципов построения организационной структуры управления в организационной системе А. Файоля. Принцип единоначалия требует, чтобы в структуре подчинения сотрудников была четкая последовательность, по аналогии с системой «сюзерен-вассал», когда у каждого вассала есть только 1 непосредственный сюзерен, слово которого для вассала закон.
Например, отсутствие четкой иерархии в фирме из 5-6 человек приводит к необходимости тратить дополнительное время на урегулирование противоречий. А вот нарушение принципа единоначалия (если у одного человека различные инструкции от двух и более людей, выше его по статусу, и он не знает, чьим следовать) в большой фирме может привести к остановке производства.
Отсутствие прописанной процедуры принятия решений допустимо, если фирма состоит из 5 человек. Они всегда могут сесть вместе за стол и договориться. А что делать, если в фирме со временем стало 105 человек, а четкости не прибавилось?
В общем, достаточно соблюдать два простых правила:
- У каждого сотрудника должен быть только один непосредственный начальник.
- За каждое решение (каждый участок работы) должен быть только один ответственный.
«Золотая середина»
Управление предприятием является скорее искусством, а не наукой, и говорить в общем виде об эффективных способах управления невозможно. Каждая ситуация индивидуальна и требует особого подхода. Наверное, поэтому нельзя дать однозначного ответа, — централизация или децентрализация должна преобладать в организационной структуре, это личный выбор руководства, обусловленный ситуацией. Самое главное — четко определить, какие функции возлагаются на центр, какое право в принятии решений «на местах» оставляет за собой центральный аппарат управления.
Если полностью отказаться от централизации, это может привести к потере контроля и координации в организации. Но абсолютная централизация зачастую способна привести предприятие к краху, сделать структуру жесткой и неспособной реагировать на изменение внешней среды, а работников безынициативными. Для любой организации можно и нужно найти свою «золотую середину», самый приемлемый для нее вариант сочетания централизации и децентрализации. Например, стратегическое планирование всегда является функцией Центра, а отдел продаж, как правило, свой для каждого региона.
Дело принципа
Оценивая эффективность организационной структуры предприятия, в первую очередь стоит проверить, соответствует ли она принципам, сформулированным современным менеджментом и наукой управления.
1. Принцип построения структуры управления как структуры связей (прямых и обратных) по выполнению основных функций управления: планирования, контроля, регулирования. Структура связей должна отражать не только вертикальные, но и горизонтальные связи между звеньями управления. Должностные инструкции и положения о подразделениях должны включать перечень основных функций, задач, прав и обязанностей. Этот принцип закладывает четкость и прозрачность в структуру управления, упрощает координацию работ организации.
2. Принцип соответствия, который означает, что каждой из основных задач предприятия должно соответствовать определенное звено в структуре управления. Ни одна задача не должна оставаться «бесхозной», при этом должно быть назначено ответственное лицо, которое будет отвечать за выполнение задачи в целом. Этот принцип дает каждому сотруднику почувствовать свою значимость и необходимость на предприятии, ни у кого не будет вопросов, какую работу ему выполнять. Это поможет избежать «неразберихи» и потери времени. В такой системе даже самый простой вопрос не останется без внимания, и на него ответит специалист. К примеру, работникам отдела кадров, у которых появилось свободное время, не придется спасать своих коллег и решать вопросы, относящиеся к сфере маркетинга (поскольку они были не учтены и не замечены).
3. Принцип управляемости и делегирования полномочий. Этот принцип поможет четко определить, сколько задач можно поручить одному лицу, и сколько подконтрольных объектов управления может быть в его подчинении. Для определения степени управляемости изучается трудоемкость обеспечения управленческих связей и разрабатываются соответствующие нормативы. При повышении нормы управляемости у менеджеров возникает необходимость делегирования полномочий, что способно уберечь от переутомляемости и потери времени. По мере роста организации повышается необходимость в разделении работ и функций, происходит образование новых подразделений и служб, которые выполняют более узкий и целенаправленный вид работ. Например, создание юридического отдела или отдела компьютерных технологий. Они подчиняются высшему руководству, но оно проверяет только результаты деятельности данных отделов, а не поэтапную работу в них. Таким образом, у менеджера появляется больше времени на решение более важных вопросов.
Оцениваем экономические показатели
Критерием оценки эффективности могут служить не только качественные, но и количественные, измеримые экономические показатели. В различных отраслях используются разнообразные группы показателей экономической эффектности, поэтому стоит уделить внимание самым значительным из них.
- Показатель эффективности использования материальных ресурсов, который характеризует материалоемкость продукции. Показатель материалоемкости продукции исчисляется обычно как отношение материальных затрат (без амортизации) к стоимости выпускаемой продукции.
- Показатель эффективности использования основных производственных фондов, который определяется обычно показателем их фондоотдачи.
- Показатель фондоотдачи определяется отношением стоимости созданной продукции к стоимости основных производственных фондов.
- Наиболее обобщающим показателем экономической эффективности капитальных вложений является срок их окупаемости, исчисляемый как отношение капитальных вложений к приросту прибыли. Определение эффективности по коэффициенту прибыльности организации включает в себя прибыль от продаж, прибыль активов и прибыль в отношении на одного работника предприятия.
- Определение эффективности по коэффициенту доверия на рынке. Сюда входит отношение стоимости компании к прибыли и отношение рыночной стоимости компании к чистой прибыли.
- Отношение затрат на управление к объему прибыли — это тоже один из экономических показателей, помогающих определить эффективность управления. Данная оценка станет более надежной, если будет проведен сравнительный анализ этих показателей с показателями других предприятий. Для этого необходима статистическая база, которая в России несовершенна и оставляет желать лучшего.
Взаимодействие с внешней и внутренней средой
Оценка взаимодействия предприятия с внешней и внутренней средой является немаловажной при анализе эффективности управления, так как это долгосрочная эффективность, которая закладывает основы для развития предприятия. Примером таких взаимодействий могут стать социальная и экологическая эффективность.
Социальная эффективность отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии организации. Психологический климат коллектива, межличностные отношения, удовлетворенность трудовой деятельностью, мотивация, стиль управления, авторитет менеджеров, развитие корпоративной культуры, динамика неформальных и формальных групп — отражаются в социальной эффективности, оказывая влияние на работу организации.
Экологическая эффективность отражает рациональное использование природных ресурсов. К показателям, характеризующим природную эффективность, наряду с природно-ресурсным потенциалом, можно отнести допустимые нормы загрязнения окружающей среды, коэффициенты выхода готовой продукции из исходного сырья, расходы на проведение природоохранных мероприятий. К факторам, влияющим на экологическую эффективность, относятся: создание экономического механизма рационального природопользования, разработка и реализация экологических программ, внедрение ресурсосберегающих технологий, утилизация и вторичное использование материальных ресурсов. Лишь в совокупности все перечисленные факторы, критерии и показатели способны в полной мере оценить эффективность управления на предприятии.