Выбор структуры управления - любимый вопрос как в российском, так и в западном бизнесе. Причем более популярный среди собственников, нежели среди менеджеров, пусть даже и самого высокого уровня. Потому что в связке «хозяин бизнеса - наемный управленец» первый заинтересован в обеспечении контроля и эффективности, а второй - в том, чтобы на него этот контроль не распространялся.
Владелец бизнеса и поставленный им «рулить» генеральный директор имеют принципиально разные точки зрения на то, какой должна быть структура управления этим бизнесом. Эффективность структуры управления для собственника определяется живучестью бизнеса, его способностью оперативно реагировать на изменения среды и, естественно, размером прибыли, ради которой, собственно, этот бизнес и создавался. Эффективность структуры управления для топ-менеджера определяется широтой его полномочий и его возможностью влиять на ситуацию и собственника. Так как последний подход нам видится далеким от экономической науки и принципов менеджмента, в этой статье речь пойдет о структурах управления бизнесом, эффективных с точки зрения его владельца.
Правильно выстроить структуру - «скелет» фирмы не менее важно, чем провести грамотный маркетинг, создать эффективное производство, сделать правильное налоговое планирование, минимизировать издержки и обеспечить себе эффективные продажи. Грамотное структурирование бизнеса само по себе является фактором снижения издержек, так как обеспечивает более высокую производительность труда. Многие предприятия, работающие в одной и той же отрасли, имеющие схожую структуру продуктов и одинаковый оборот, имеют при этом разный штат. Количество сотрудников может отличаться в два, а то и в три раза. Причем речь идет не о фабричных рабочих, число которых можно сократить за счет автоматизации и модернизации производства. От чего зависит количество сотрудников? От того, насколько эффективно работает каждый из них в отдельности и насколько они эффективны все вместе. При этом учитывается все: не дублируются ли функции, налажены ли горизонтальные связи, насколько бюрократизирован процесс принятия решений, как быстро распространяется информация.
Правильная структура - это требование безопасности, потому что она дает фирме большую скорость реагирования на изменения среды. В истории бизнеса есть множество примеров, когда предприятия банкротились не потому, что у них были неквалифицированные сотрудники и маленькие продажи, не потому, что на здание компании упал метеорит, и не потому, что в стране изменился государственный строй или произошел обвал рынка. И даже не из-за управленческих ошибок. Просто в меняющихся условиях существующая структура управления не могла обеспечить прохождение решений руководства с верхнего уровня на нижние, где эти решения должны реализовываться.
Структурировать или продать
Структура управления - это то, что приобретает значение в процессе роста. Для небольших фирм вопрос структурирования управления далеко не так актуален, как для большого бизнеса. Иногда бизнес дорастает до такого размера, что его создатель уже не в состоянии обеспечить эффективное управления своей разросшейся собственностью и вынужден принять решение: реструктуризация или продажа.
В последнее время (2004-2006 годы) в России продажа бизнеса иностранцам или государству, то есть тем, у кого есть опыт управления большими объектами, стала характерным явлением. «Мултон», одна из компаний-лидеров на рынке соков (соки «Нико», «Рич» и т.д.), была продана компании Coca-cola. Розничная сеть группы «Текс» (магазины «Строймастер») - финскому холдингу Kesko, а производство красок «Текс» - финской Tikkurila. Промстройбанк был продан Внешторгбанку. Часть SP- была продана японцам, «Идеальная чашка» - финнам. «Евросеть» купила «Ультру», прекратив существование последнего санкт-петербургского розничного продавца мобильных телефонов. Александр Аладушкин продал птицефабрику «Синявинская» компании «Ленптицепром». Если верить статистике M&A («Merges & Acquisitio-s», «Слияния и поглощения»), с каждым годом неуклонно растут число сделок по продаже бизнеса и средняя сумма каждой сделки. Бизнес укрупняется, компании продаются.
С чем это связано? Часто в качестве причины продажи выступает необходимость оптимизировать существующую структуру управления бизнесом: продается один бизнес и покупается другой - тот, который лучше вписывается в существующую бизнес-структуру. К примеру, продажу птицефабрики «Синявинская» Александр Аладушкин объяснил как, возможно, очередной шаг к интеграции в данной отрасли, причем с передачей руководства команде профессиональных управленцев, специализирующейся именно в данной отрасли.
Потеря управляемости в качестве причины продажи бизнеса часто конкурирует даже с такими важными причинами, как необходимость высвободить деньги, чтобы инвестировать в перспективные проекты или осуществить планы по выходу на новые рынки; соблазнительность иностранных предложений; усталость собственника от постоянной оперативной управленческой деятельности и его желание жить, как рантье.
Некоторые собственники и топ-менеджеры признались, что управлять настолько большим бизнесом, какой теперь оказался в их руках, они не готовы. Когда предприниматели начинали строить свои компании, они рассчитывали на небольшой и средний бизнес, и структуры управления были рассчитаны именно на небольшой объем как денег, так и людей. Это были неформализованные структуры, в которых было задействовано много персональных связей. Когда компания разрастается до огромного монстра, старые структуры управления перестают быть актуальными, управлять компанией становится невозможно. Собственник, видя, что выход из сложившейся ситуации слишком трудоемкий и дорогостоящий, принимает решение продать свой бизнес.
Развод, спланированный заранее
Если при создании бизнеса вопрос структуры управления стоит не столь остро, то при его ликвидации, разделении, продаже или при выходе кого-либо из учредителей из бизнеса важность того, как было структурировано управление, кто за что отвечал и кому принадлежал контроль над той или иной сферой деятельности компании, приобретает ключевое значение.
Недостаточная степень формализации структуры управления может оказать ключевое влияние на способ и пропорцию раздела бизнеса. Например, группой компаний владеют два собственника в соотношении 50/50. Один из них контролирует коммерческую часть деятельности (маркетинг, закупки, продажи), второй занимается организационно-обеспечительной частью (финансы, налоговое планирование, бухгалтерия, безопасность). Таким образом, контроль всех финансов группы принадлежит второму человеку - так называемому держателю схем. И он сможет этим воспользоваться, если правила разделения бизнеса в случае выхода одного из участников заранее не прописаны в учредительных документах.
Поэтому структура управления должна быть сформирована либо заранее, перед стартом в бизнесе, либо на начальной стадии его развития. Должны быть разделены и зафиксированы зоны ответственности каждого собственника, сформированы способы осуществления контроля. Цена отсутствия внутренней ясности может быть высокой.
Это касается не только бизнеса, созданного несколькими учредителями, но и единоличного бизнеса. В последнем случае четко прописанная структура управления дает защиту от оппортунистического поведения высшего менеджмента. Отсутствие структуры подчинения или правил поведения в той или иной ситуации будет истолковано топ-менеджером или любым другим наемным сотрудником в свою пользу. Чтобы не давать генеральному директору лишних соблазнов, нужно вписать его должность в четкую, ясную и формализованную структуру управления с прозрачными зонами ответственности и зафиксированными властными полномочиями. Топ-менеджер должен четко знать, кто и за что отвечает перед ним и перед кем отвечает он сам. То же самое должны знать подчиненные ему менеджеры.
Структуры управления - это для больших
Наиболее остро вопрос выбора структуры управления стоит именно для большого бизнеса, который в российских условиях существует, как правило, в форме групп компаний. Для отдельных предприятий классики менеджмента предлагают много вариантов построения структуры управления. Для групп компаний отдельно разработанных структур управления менеджментом не предложено, поэтому используется адаптированный вариант классических структур.
Классические структуры управления, предлагаемые российскими и западными теориями менеджмента, - это в первую очередь:
- Линейно-функциональная структура управления характерна тем, что собственник или генеральный директор стоит во главе бизнеса, контролирует основные бизнес-процессы, принимает оперативные решения. Главе фирмы подчиняются менеджеры второго уровня, которые, как правило, разделены функционально (директор по маркетингу, продажам, закупкам, финансовый директор, главный бухгалтер).
- Дивизиональные структуры управления подразделяются на продуктовые и региональные. Особенность дивизиональной структуры в том, что подчиненные генеральному менеджеру управленцы делят сферы ответственности не по функциональному принципу, а по географическому (если это географически распределенная компания) или продуктовому (если компания имеет широкую линейку продуктов, каждый из которых производится отдельной бизнес-единицей).
- Матричные структуры управления могут быть смешанными дивизионально-функциональными или проектными. В первом случае каждый менеджер имеет двойное подчинение: по административной и по функциональной ветке. Проектная матричная структура также предполагает двойное подчинение, но в более гибком варианте: в качестве административного руководителя выступает не руководитель постоянного регионального офиса (дивизиона), а руководитель проекта. По окончании проекта структура соответственным образом перестраивается.
- Сетевые структуры управления, о которых никто толком ничего не знает, кроме того, что они должны быть очень эффективны.
- Новые альтернативные варианты гибких, личностно ориентированных структур, которые сейчас используются преимущественно в организациях нематериальной сферы - в творческих, интеллектуальных организациях, на научных предприятиях, в инновационных компаниях.
Линейно-функциональный принцип управления, как правило, встречается в компаниях, в которых собственник играет большую роль в оперативном управлении или есть волевой, харизматичный менеджер с широким кругом полномочий, пользующийся доверием собственника (брат, сват, школьный друг и т.? д.). В российском бизнесе это один из наиболее распространенных вариантов. Если на Западе чаще всего владеют предприятием одни люди, а управляют другие, то в России собственник и генеральный менеджер - часто одно и то же лицо, хотя ситуация постепенно меняется. Причины сращивания собственности и управления - в нехватке мотивированных управленцев и в непрозрачности бизнеса. Структура капитала тщательно скрывается, и поэтому владелец предпочитает стоять во главе компании, так как знает, что ежели что случится и он, не дай бог, потеряет контроль - вернуть этот контроль законными способами он не сможет. Так же как не сможет вернуть утекшие в неизвестном направлении за время потери контроля деньги.
Дивизиональная структура управления предполагает обязательное делегирование полномочий и авторитарным предприятиям не свойственна. Но могут быть исключения. Как правило, они связаны с тем, что предприятие в процессе экспансии стало широко распределено географически. Например, фирма «Орими-Трейд», занимающаяся продажей чая и кофе, сочетает в себе функциональную и дивизиональную структуры управления. Имея три фабрики, находящиеся в Ленинградской области, в Казахстане и на Украине, собственники вынуждены делегировать широкие полномочия руководителям предприятий, находящимся далеко от головного центра. Владельцам компании подчиняются функциональные руководители в Санкт-Петербурге и руководители удаленных дивизионов. В каждом дивизионе структура управления выстраивается по функциональному принципу с элементами двойного подчинения.
Такая структура возможна только в том случае, если распределенные по регионам предприятия достаточно крупные. Если же речь идет о такой компании, как МТС, у которой около 80 региональных отделений, объединенных в «макрорегионы», то используется матричная дивизионально-функциональная структура управления. Например, руководитель отдела IT макрорегиона Северо-Запад будет подчиняться по административной линии находящемуся в Санкт-Петербурге директору макрорегиона, а по функциональной линии - руководителю по IT всей компании, находящемуся, соответственно, в Москве.
Однако в российских условиях характерна ситуация, когда собственники строят структуру управления не в зависимости от организационных характеристик фирмы, ее географического положения или отраслевой принадлежности, а «по людям». Если в поле зрения владельца бизнеса появляется человек, способный руководить каким-либо направлением деятельности, это направление выделяется в отдельный блок под управлением этого человека. Степень самостоятельности созданного блока зависит от личных управленческих качеств менеджера и от уровня доверия к нему собственника. Собственник же управляет такими людьми, возглавляющими подразделения бизнеса и имеющими высокую степень ответственности и самостоятельности, и ориентируется на результат их работы, не вникая в подробности процесса. При отсутствии таких людей в команде собственник управляет функциональными менеджерами, отслеживая основные бизнес-процессы.
Структура управления группой компаний
При отсутствии технологических связей между компаниями группы она, вероятнее всего, будет управляться как портфель инвестиций или как отдельные предприятия. При наличии технологических связей, как правило, есть общая структура управления группой компаний. Процесс формирования этой структуры зависит от того, имеем мы дело с технологически единой или технологически смешанной группой. Для технологически смешанных ИБГ предпочтительна конгломеративная структура управления. В технологически единой ИБГ могут применяться также структуры управления, основанные на функциональных, дивизиональных и матричных принципах. Они схожи со структурами управления на предприятиях (см. схему 1).
Управление диверсифицированными группами компаний может осуществляться как управление портфелем инвестиций, то есть управление совокупностью активов. В этом случае предприятия, включенные в группу, являются для владельца среднесрочными инвестициями. Они рассматриваются исключительно как активы, предполагающие получение дохода и возможность последующей перепродажи. Второй вариант - это управление отдельными предприятиями. Здесь общая структура управления не формируется, а контроль осуществляется на основании анализа финансовых и производственных показателей. Управление отдельными предприятиями группы ведется методом финансового воздействия через доли в уставном капитале.
В технологически связанных группах компаний формируется единая структура управления. Если в группе основную роль играют управленческие связи, структура будет конгломеративной, управление будет строиться по отдельным предприятиям. Если технологические или имущественные связи имеют большее значение, возможны функциональная, дивизиональная или матричная структуры.
Нужна ли управляющая компания в группе
Наличие или отсутствие у группы управляющей компании зависит не только от структуры управления, но и от цепочки владения капиталом. В качестве управляющей компании может выступать также основное предприятие группы (см. схему 2).
Наличие у группы управляющей компании определяется, в первую очередь, ее имущественной вертикальностью или горизонтальностью. Форма, в которой действует управляющая компания - будет ли это кастодиальная компания, не ведущая хозяйственной деятельности, или одно из предприятий группы сыграет роль управляющей компании, - определяется типом структуры управления группой. Если в группе компаний есть контролируемые предприятия, принадлежащие ей менее чем на 75%, желательно создание управляющей компании - для большей централизации управления.
Конечный выбор
Для того чтобы выбрать оптимальную структуру управления бизнесом, проще всего было бы поделить все существующие фирмы и предприятия на типы и каждому типу присвоить предпочтительную структуру управления. Но такое возможно только в теории. Наверное, нет ни одного крупного бизнеса, структура управления которым была бы идентична структуре управления в другом большом бизнесе. Каждый собственник или управленец выстраивает структуру самостоятельно (или принимает участие в этом процессе), поэтому все структуры управления глубоко индивидуальны. Однако есть некие общие принципы.
В любом бизнесе есть параметры и характеристики, такие как отраслевая принадлежность, количество учредителей, наличие горизонтальной или вертикальной интеграции, в связи с которыми для данного бизнеса будет наиболее удачен тот или иной тип управленческой структуры. Исследования показывают, что основные факторы, от которых зависит структура управления компанией или группой компаний, - это в первую очередь:
- превалирующий тип внутренних связей между подразделениями компании, между предприятиями, входящими в группу, и т.д.;
- основной интегрирующий принцип;
- отраслевая специфика;
Для формирования структуры управления большое значение имеют также такие факторы, как:
- количество учредителей данного бизнеса: один, два или более двух;
- степень участия владельцев бизнеса в оперативном управлении им;
- основной метод управления, который собственники применяют или планируют применять: либеральный, авторитарный и т.п.
Но основа любой управленческой структуры, ее ядро - это цель. Любой бизнес создается человеком или группой людей для реализации их личных целей, и любая фирма - это форма реализации целей ее создателя (создателей), то есть владельца (владельцев) бизнеса. Внутренние организационные характеристики фирмы задаются целью ее создания.
При этом нужно разделять цель создания фирмы и цель создания структуры управления этой фирмой. Цель создания всей фирмы - это, как правило, зарабатывание денег. За исключением тех случаев, когда целью является желание получить господство на рынке и власть или желание прославиться. В редких случаях на создание коммерческой организации человека толкают альтруистические побуждения, желание сделать что-то полезное для общества.
Цель придания фирме определенной структуры уже иная. Это может быть:
- обеспечение контроля над управлением;
- разделение управления между собственниками;
- усовершенствование технологического процесса;
- интеграция финансовых ресурсов (если речь идет о совместном управлении несколькими компаниями для реализации крупного проекта);
- построение налоговой схемы.
Однако эти факторы уже трудно учитывать в общем виде при формировании управленческих структур. Каждый бизнесмен сам является генеральным конструктором своей компании. И результат - его «творение», как правило, уникально и не повторяется, особенно в российской практике.