Кризис: так ли страшен черт, как его малюют? Новые подходы к антикризисному управлению.

Опубликовано: Журнал TopManager #26/2003,

Текст: Мария Евневич

Какова природа кризиса? В каждом ли процессе развития присутствуют кризисные фазы? В чем состоит управление кризисом? Мнения специалистов расходятся. Отношение к кризису как к спонтанному негативному явлению или как к этапу развития и деятельности предприятия зависит от подхода к вопросу, который использует каждый отдельно взятый специалист.

Теоретические разнотолки

Существуют различные концепции антикризисного управления (АКУ) предприятием. Их отличия базируются на разном определении того места, которое кризис занимает в развитии и жизненном цикле предприятия. Говоря простым языком, различия в теориях антикризисного управления – следствие разнообразия ответов на следующие вопросы:

  • Кризис – это хорошо или плохо?
  • Кризис – он нужен фирме или нет?
  • В какой области лежит основная причина кризиса: в общественно-экономической или в личностной?

В современной литературе, посвященной АКУ, есть несколько представлений о кризисном развитии социально-экономических систем – в общем и конкретно о кризисе работы предприятия. Эти теории можно объединить в группы в соответствии с основными концептуальными подходами:

  • консервативные подходы (в контексте капиталистического производства или на макроэкономическом уровне через принципы функционирования больших систем);
  • философский взгляд (основан на проведении аналогии социально-экономической системы макроуровня с предприятием);
  • личностно ориентированный (рассматривает в первую очередь действующих в экономике людей-бизнесменов).

Эти теории по-разному подходят к природе кризиса, к управлению кризисами и к принципиальному определению основных движущих сил в экономике. Они могут отличаться друг от друга в силу разного понимания и объяснения основных базовых терминов, таких как «предприятие», «бизнес», «кризис». Консервативные подходы ограничиваются только определением предприятия как имущественного комплекса, не давая понятия бизнеса. Личностно ориентированный подход рассматривает не только понятие «предприятие», но и понятие «бизнес» и определяет их в ракурсе действий людей в экономике. Предприниматели, бизнесмены – это существа из плоти и крови, а предприятия – это их творения, форма которых определяется целями организаторов. Бизнес считается сугубо индивидуальным явлением. Философский и личностно ориентированный подходы основываются на рассмотрении кризиса как закономерной стадии развития, которой не стоит пугаться. В соответствии с этими подходами кризисом управлять не только можно, но и нужно.

Управляя кризисом

Чтобы управлять кризисом, его надо, в первую очередь, идентифицировать. Для этого необходимо определить масштаб и выявить причины: что за кризис мы имеем и откуда «растут его ноги». То ли это длинные ноги секретарши, которая внесла раздор в семейную жизнь бизнесмена, то ли семимильные сапоги ушедшего далеко вперед конкурента.

Во втором случае у нас кризис на предприятии, причины, его вызвавшие, носят чисто экономический характер. Решение, соответственно, тоже лежит в области экономики. Ситуация с секретаршей опаснее. Во-первых, кризис затрагивает не только одно конкретное предприятие, а весь бизнес (в случае, если предприятий у человека несколько). Во-вторых, экономическими методами проблему не решить, придется искать в «личном» бизнесмена, и докопаться до сути кризиса будет гораздо труднее. То есть получается, что кризис может быть на предприятии или в бизнесе. Здесь важно почувствовать разницу.

«Бизнес» и «предприятие»: кто есть кто?

«Бизнес» – слово иностранное, и никто толком не знает, что оно обозначает. Бизнесом называют все – от одного конкретного предприятия и до «самого процесса» зарабатывания денег. И только одна общая черта сохраняется неизменно: бизнес – это нечто, связанное только с одним человеком.

Зачем вводить и определять новое понятие и осложнять и так перегруженную нерусскими словами науку? Затем, что использование слова «бизнес» в предложенном варианте дает возможность улучшить качество прогнозирования поведения фирм. Человек «занимается бизнесом», «развивает свой бизнес», «делает бизнес». Слово «бизнес» употребляется в единственном числе, хотя предприятий у бизнесмена может быть и много. Исходя из этого, личностно ориентированный подход дает следующее определение бизнеса как материального объекта: бизнес – это совокупность всех экономически выгодных проектов, осуществляемых одним человеком, бизнесменом.

То есть бизнесом может быть как одно предприятие, так и большое их количество, если владение ими сосредоточено в одних руках. Предприятия объединяются в группы не по отраслевому принципу, а по принципу владения. Экономика страны состоит из большого числа бизнесов, объединяющих предприятия вокруг их владельцев.

Здесь проявляется первое противоречие личностно ориентированного подхода и консервативного: как правильно группировать предприятия в экономике. Это зависит от преследуемых целей. Для ВВП – по отраслям, для управления – иначе, но об этом позже.

Относитесь к кризису философски...

Философская концепция рассматривает предприятие на макроуровне, наделяя его чертами социально-экономической системы. Предприятие становится чем-то большим, чем просто имущественный комплекс, и превращается в экономическую формацию. Для любой формации характерны две тенденции: функционирование и развитие. Проще говоря, по философскому подходу – «все течет, все изменяется», в том числе и предприятие.

Функционирование здесь – это стабильное существование, а развитие – приобретение новых качеств в условиях изменяющейся среды. Изменения необходимы для успешного развития, а момент перехода из фазы ровного функционирования в фазу изменений и связан с возникновением кризиса. Наступление и разрешение кризисов закономерно в успешном развитии.

Рост производительности труда, новые технологии, НТП приводят к изменениям в обществе и экономике, и предприятию нужно адаптироваться. Изменение неизбежно, различна его скорость. Кризисы связаны с разрушением старых установок и адаптацией к новым условиям и могут иметь разную степень остроты.

Существует два варианта адаптации к кризисам. Первый – прогнозировать изменения среды, изучая общественно-экономические тенденции. Чем раньше угадана тенденция, тем больше времени на адаптацию, следовательно, тем меньше острота кризиса. Второй – вести постоянную инновационную деятельность. Здесь важно не переборщить: функционирование и развитие должны находиться во взвешенной пропорции. Функционирование тяготеет к «схватыванию», к консервации «статус-кво», к минимуму изменений. Развитие – наоборот, к гибкости, пластичности и подвижности. При этом постоянно развивающаяся система не способна к представлению конечного продукта, другими словами, постоянное движение приводит к отсутствию конечного результата, в то время как функционирующая, но не изменяющаяся система устаревает и гибнет.

Кризис – это не только конец, но и начало, и развитие происходит циклически. Развитие разрушает многие процессы функционирования в стационарных условиях, одновременно создавая условия для его перехода на качественно новый уровень. Таким образом, получается, что кризисы – это эпизодическое явление, свойственное для любой развивающейся социально-экономической системы, какой и является предприятие.

То есть любое предприятие постоянно, с разной периодичностью, попадает в критическую ситуацию. Значит, кризиса не стоит бояться. Его можно прогнозировать и управлять им. Главное, чтобы критические явления не начали носить лавинообразный характер. Причины кризиса разделены на две группы по происхождению:

  • объективные: противоречия функционирования и развития, циклические потребности в модернизации и реструктуризации предприятия, отрасли, экономики и так далее;
  • субъективные: ошибки и волюнтаризм в управлении.
  • Иногда отдельной группой выделяются природные причины – кризис под воздействием природных факторов: стихийных бедствий и тому подобного.

Опасность кризиса есть всегда, поэтому кризисы необходимо прогнозировать. Управление может быть направлено на ликвидацию последствий кризиса, что чревато опасностью уничтожения самой системы. Таким образом, управление должно быть направлено на предотвращение возникновения кризиса или на прогнозирование кризисных фаз, управление и регулирование их масштабов. Последствия кризиса могут в итоге оказаться как негативными, так и позитивными – от разрушения организации до развития новых направлений деятельности, реорганизации. При выходе из кризиса нельзя исключать возможности попадания в новый кризис. Это цепная реакция, причиной которой является неправильное антикризисное управление.

Графически этот процесс может быть изображен так: развитие – поднимающаяся линия, функционирование – горизонтальный участок, кризис – точка перелома, и далее: либо начало движения вверх – приобретение нового качества (например, создание принципиально нового продукта), откуда новый этап развития или новый кризис, либо движение вниз – спад.

Проблемы от головы

Личностно ориентированный подход основывается на том, что любой бизнес – это индивидуальная деятельность конкретного лица, бизнесмена.

Реальным субъектом экономической деятельности является предприниматель, а не предприятие. Предприятие рассматривается в контексте реализации целей этого предпринимателя. То есть организационная форма предприятия, его структура, стратегия, жизненный цикл, сроки жизни и направления развития – все определяется изначальной целью.

Закладка целей осуществляется бизнесменом в момент принятия решения о создании предприятия. Это всегда цели личного характера: заработать на квартиру, получить стабильный доход для себя и своих детей, добиться признания в качестве владельца самого крупного предприятия в отрасли и тому подобные. В сущности, это – желание нравиться людям, быть успешным в личной, семейной жизни. Поэтому и факторы, определяющие бизнес-деятельность, – это факторы, влияющие на лицо, ее осуществляющее, а не на предприятие. Поэтому, при разной закладке целей, два на первый взгляд похожих по структуре и размеру предприятия разным образом отреагируют на одно и то же событие.

Как пример можно рассмотреть такую ситуацию: два небольших, достаточно молодых предприятия на рынке. Улучшаются условия для ведения их деятельности: с рынка уходит крупный конкурент. В этот момент одно предприятие начинает стремительно развиваться и наращивать долю рынка, а второе закрывается через месяц работы. С экономической точки зрения при прочих равных такая разница в поведении необъяснима.

Личностная теория утверждает, что зная изначальную личную цель организатора бизнеса можно предположить тактику и стратегию предприятия и срок его жизни. Человек стремится достигнуть какой-то цели, которая может быть личной и к предприятию отношения не иметь, например покупка машины за $50 тыс. Таким образом, второй бизнесмен зарабатывает на предприятии необходимую сумму и, если в процессе деятельности у него не появилось других, более глобальных целей, ликвидирует предприятие. Понятно также, что и вид деятельности, и структура, и налоговая политика предприятия подчинены простой цели: заработать в кратчайший срок $50 тыс. В то же время первый бизнесмен, создавая предприятие, мечтает о мировом господстве, и в ситуации освобождения ниши на рынке он бросает все свободные средства в увеличение оборота и развитие предприятия.

Причины кризиса также могут быть «внешними» и «внутренними» по отношению к предпринимателю или бизнесмену. Внешние факторы – это среда, она не зависит напрямую от воли предпринимателя: законодательная база, налоговые ограничители, местные и федеральные запреты, пожары, засухи и наводнения, сезонные и политические марши, миграция населения и так далее. Это так называемая область экономико-производительного действия. Внешние факторы определяют лишь условия возникновения кризиса. Деятельность предприятия и направление его развития определяет только сам предприниматель, при этом, естественно, учитывая условия среды. Внутренние для бизнесмена факторы – это область личностного решения, всецело формируемая на основе узкосоциальных экономико-психологических отношений и частных проблем. Босс копает своему детищу яму сам, и его действия являются определяющим кризисным фактором. Сначала кризис появляется в голове владельца предприятия, а потом он распространяется на всю его деятельность. Глобальные экономические проблемы могут этому лишь поспособствовать, в большей или меньшей степени.

Причины кризиса лежат в плюрализме мнений в голове бизнесмена, то есть в несоответствии заложенных в основу бизнеса целей и конкретных экономических действий, предпринимаемых в данный момент. Смена руководителя – тоже экстремальная ситуация для предприятия, так как ведет к смене целей, реорганизации самого бизнеса.

Внешние же причины кризиса, масштабные факторы среды, затрагивают не одного, а многих предпринимателей (многие предприятия). Следовательно, под действием факторов среды все предприниматели в равных условиях. Причем эти самые факторы были руководителем предприятия не учтены, следовательно, это тоже ошибка управления.

Как группировка предприятий влияет на прогнозирование?

В экономике предприятия всегда принято было группировать по отраслям. Большие и маленькие, частные и государственные, местечковые и межрегиональные колбасно-сосисочные комбинаты при рассмотрении в совокупности дают нам сегмент мясной продукции в пищевой отрасли. Владелец мясного комбината прогнозирует свою деятельность в соответствии с динамикой развития отрасли. Если отрасль стабильна, то кризис возможен разве что из-за управленческих ошибок или стихийных бедствий. Далее составляются мощные макроэкономические модели и на основании их делаются далеко идущие выводы, например, что благоприятная ситуация в животноводстве приведет к росту в мясной промышленности. С точки зрения макроэкономики, это так, с точки зрения одного мясокомбината – это сродни измерению средней температуры по больнице, когда морг, реанимация и горячечные при удачном соотношении в сумме выдают здоровые 36,6.

Макроэкономические факторы задают только условия функционирования предприятий, все конкретные процессы определяются людьми. Тот факт, что у одного человека может быть как одно, так и несколько предприятий, определяет деятельность каждого предприятия в отдельности. Выбор «участвовать или не участвовать в инвестиционном проекте» для бизнесмена делается в первую очередь на основе наличия у него альтернативных источников дохода: например, большого счета в банке, другого предприятия, ценных бумаг, чтобы при провале проекта ему не пришлось отказываться от привычной богатой жизни, а уже во-вторых – на основе целесообразности и прибыльности проекта. Если совладелец того самого мясного комбината одновременно является и владельцем магазина одежды на Невском, то эти два предприятия составляют для него, с точки зрения заработка и благосостояния, единый бизнес. Поэтому появление на другой стороне Невского нового магазина повлияет и на мясной комбинат. Перепроизводство, проблемы сбыта, нехватка оборотных средств в легкой промышленности приведут к тому, что бизнесмен изменит политику и на втором предприятии, начнет «перекладывать деньги из одного кармана в другой». С точки зрения макроэкономики и отраслевой группировки предприятий такая ситуация является непредсказуемой. Ориентируясь на макроэкономические показатели, второй совладелец мясокомбината будет поставлен в тупик странным поведением первого и получит своего рода «экономический сюрприз». В случае, когда второй совладелец мясокомбината знает, что у его партнера есть еще и магазин одежды, он с вниманием отнесется к уровню конкуренции среди магазинов на Невском.

Группировкa предприятий по отраслям и по отдельным людям:

Для целей прогнозирования развития конкретных предприятий их надо группировать не только по отраслевому признаку, но и по признаку принадлежности субъектам бизнеса, то есть бизнесменам. Если рассмотреть все те компании, которые называют себя холдингами и ФПГ, то становится ясно, что отраслевой классификации они не поддаются. При приобретении предприятий бизнесмен может руководствоваться массой факторов: наличием свободных средств и незадействованной управленческой команды, перспективностью последующей продажи предприятия, эксклюзивностью предложения (дополнительными льготами или преимуществами при покупке). В результате один человек или группа лиц управляют огромными бизнес-структурами, расползшимися на несколько отраслей экономики.

Проводя в реальной экономике группировку бизнеса по конкретным людям, можно понять, как кризис одной отрасли народного хозяйства напрямую влияет на предприятия в других отраслях: через предпринимателей, которые, являясь владельцами предприятий из кризисной области, также ведут бизнес и в других отраслях. Для экономической теории магазин одежды и туристическая фирма являются не связанными предприятиями из разных отраслей, зато их владелец воспринимает их как «мой источник дохода». Если рассмотреть бизнес как индивидуальное явление, их взаимосвязь становится очевидной, и приобретает ясность механизм влияния друг на друга не связанных производственными или технологическими связями отраслей экономики.

Личность в антикризисном управлении

Есть человек, и есть его предприятие или предприятия. А макроэкономические концепции и концепции капиталистического производства рассматривают само предприятие, у которого есть учредители, менеджеры, сотрудники. Таким образом, принимаются во внимание только те «части личности», которые работают: директор, бухгалтер, грузчик. А личность неделима.

Бухгалтер работает на предприятии, а Мариванна, личность, – в коллективе. Скорость работы грузчика определяется не только зарплатой, но и количеством выпитого вчера вечером. Сугубо экономические методы управления неизбежно приводят к кризисам, часто именно в результате ошибок руководства. Комплексное видение ситуации на предприятии включает чувствование настроя сотрудников, учитывает их личные особенности.

Антикризисное управление базируется на предотвращении негативных последствий кризиса. Например, ориентация на личную заинтересованность: набор штата таких сотрудников, которые были бы кровно заинтересованы в процветании всего бизнеса, а не только в нормальном функционировании своего участка, чтобы само существование предприятия было для них личным фактором. Когда затрагивается что-то личное для человека, он способен на все, хотя сам он может этого не осознавать. Его побуждение в этот момент сильнее доводов разума.

Люди должны присутствовать в бизнесе по принципу личной заинтересованности, следовательно, будут трудиться на благо предприятия сами того не осознавая. При этом они будут самореализовываться на уровне глубинных психических пластов.

Кризис как сюрприз

Существует возможность консервации кризисных ситуаций на продолжительное время. Этот эффект происходит за счет построения моделей развития, включающих в себя три основных фазы: рост, стабильная деятельность, спад.

В соответствии с личностно ориентированным подходом непосредственно после роста наступает кризисная фаза, а затем спад. Когда на стадии спада человек поддерживает деятельность предприятия, думая, что у него горизонтальный участок «стабильности», кризис откладывается во времени, но рано или поздно все равно наступает, и чем позже, тем больше разрыв между предполагаемым и реальным положением дел – так называемые ножницы, то есть тем серьезнее «сюрприз» и страшнее последствия кризиса.

Последствия кризиса связаны с двумя факторами: возможностью управления процессом кризисного развития и причинами возникновения кризиса. Управление кризисом всегда начинается с выявления его причин, желательно до того, как кризис возник. Если мы видим элегантно торчащие из капусты заячьи уши – проблема найдена и дело за решением.

Концепция кризиса как переломного момента развития, откуда возможно движение в разных направлениях, а не как негативного явления, наступления которого стоит избегать, дает основания для переорганизации деятельности предприятий.

Жизнь заставляет предпринимателей идти на повышение адаптивных свойств предприятия или экономической системы и увеличение ее гибкости. В современном мире все, что связано с повышением подвижности и увеличением скорости реакций, пользуется спросом ввиду того, что темп развития экономической и общественной жизни и изменений в ней постоянно нарастает.

Выводы

Кризис – неотъемлемая часть развития, и острота его зависит от скорости. Антикризисное управление состоит в прогнозировании изменений и сглаживании, растягивании процесса во времени или в постоянной инновационной деятельности. Прогнозирование стоит осуществлять на основании комплексного видения ситуации. Кризис начинается с проблем руководителя, как правило личных. Тяжелая экономическая ситуация – лишь провоцирующее условие. Доказательство – те предприятия, которые выживают в системных кризисах экономики. Одно из определяющих условий «здоровья» предприятия – внимание руководства и к себе, и к своим сотрудникам.

Автор благодарит НОУ ВПО
'Институт социального развития естественных способностей'
за помощь в подготовке материала.