Весь мир помешался на обучении персонала. Это уже не только производственная необходимость, но и дело принципа. Ценность сотрудников компании определяется, в том числе, той суммой денег, которая была потрачена на их обучение, повышение квалификации, тренинги и прочие приятные рабочие процедуры.
Как организовать обучение персонала на предприятии так, чтобы это было и полезно для фирмы, и интересно для персонала, и допустимо по уровню затрат? Российский опыт на этот счет невелик, иностранные предприятия технологиями обучения персонала предпочитают не делиться. На тему Human Resource Management исписаны километры строк, но ситуация, описанная в книгах, далеко не всегда соответствует действительности.
А готовить людей надо, причем это пункт, в котором сходятся и отечественные, и зарубежные специалисты, и обучение– это процесс практически непрерывный. Научив сотрудников чему-то одному, вскоре, после небольшого периода «для освоения на практике», процесс подготовки, переподготовки и повышения квалификации запускается заново.
Основные стратегические вопросы при организации обучения и повышения квалификации персонала – кого обучать, чему, по какой программе и кто этим будет заниматься. Главный же вопрос – какая роль отводится обучению персонала в концепции развития предприятия. То есть, занимаясь постановкой образовательной системы на предприятии, необходимо сначала определиться с ее функцией и значением.
Baby-sitting в промышленных масштабах
Самим учить своих сотрудников или «сдать» их внешним фирмам?Организация обучения персонала на предприятии возможна в различных масштабах и формах, границы между которыми достаточно условны. Можно выделить:
- подготовку, осуществляемую внешними организациями,
- создание собственного учебного центра,
- смешанные формы.
Из российских компаний далеко не все могут позволить себе собственные центры подготовки кадров. В России сейчас собственные центры обучения и подготовки персонала имеют в основном только крупные заводы и нефтяные компании. Если для последних собственные центры обучения – это инструмент развития предприятия, создаваемый за счет специальных непроизводственных фондов, то заводы относятся к тем предприятиям, где свой учебный центр – это производственная необходимость. На технологичном производстве, где необходимы конкретные производственные навыки и знания, без специального обучения не обойтись. Свои учебные центры есть на «ЛОМО», «Электросиле».
Заводы самостоятельно готовят производственные кадры по причине того, что обучение персонала уникальному технологическому процессу не под силу внешним обучающим организациям. Нужную квалификацию не получить никаким другим способом, кроме организации внутреннего обучения, особенно сейчас, когда из-за длительного застоя в производстве были потеряны наиболее квалифицированные сотрудники и утрачена преемственность. Передача опыта между сотрудниками значительно сократилась, в результате чего сейчас квалифицированных кадров катастрофически не хватает. Большинство требуемых навыков настолько «специальные», что их обладателей можно не найти никогда. Проще научить самим.
Свои учебные центры в России имеет большинство крупных западных предприятий. Для них обученные сотрудники, способные работать по западным стандартам, – это вопрос сохранения лица фирмы. Российской среднеотраслевой квалификации, естественно, для этого не хватает, и обучению подвергаются практически все служащие западных компаний. Требуемый масштаб подготовки определяет создание учебных центров, а высокая финансовая устойчивость позволяет вкладывать в процесс обучения персонала большие средства. Хотя некоторые западные компании придерживаются иной позиции: выжидают, изучают рынок, после чего пользуются уже подготовленным другими компаниями персоналом.
Собственный учебный центр – целесообразно ли это? При выделении на предприятии центров финансовой ответственности учебный центр оказывается центром затрат, не имеющим собственной материальной прибыли. Следовательно, его масштаб определяется соответствующей статьей расходов бюджета предприятия. Исключением являются центры, занимающиеся подготовкой кадров для других организаций и, соответственно, имеющие свой доход.
Существуют отрасли и предприятия, где наличие центра обучения нецелесообразно из-за повышенной текучести кадров или низкого требуемого уровня квалификации сотрудников. На таких предприятиях подготовку тех немногих кадров, которым необходимо обучение, чаще всего передают внешним организациям. Также услуги внешних организаций используются при расширении спектра деятельности фирмы в ранее не задействованные области, где отсутствуют собственные наработки. Таким образом, одновременно на предприятии может и развиваться собственный центр обучения, и привлекаться внешние организации. Это наиболее распространенная схема.
Кадры считаются сейчас одним из важнейших стратегических ресурсов любого предприятия. Инвестируя в людей, невозможно получить «быструю» прибыль, и серьезно заниматься вопросами обучения стоит компаниям, планирующим длительное существование на рынке. Долгосрочные результаты от подготовки персонала могут варьироваться от количественного улучшения финансовых показателей и снижения текучести кадров до качественного изменения стратегии развития фирмы, например перехода в другой сегмент рынка.
Учебный центр в идеале
При создании учебного центра основное, на что советует ориентироваться научная литература, – это потребности предприятия в соответствующим образом подготовленных кадрах. В реальности, естественно, дело обстоит иначе, и первое, на что принято ориентироваться, – это наличие средств и размер запланированных расходов на обучение, при этом не следует забывать о концепции идеального центра, которая есть у каждой уважающей своих сотрудников компании. Идеальные учебные центры, в видении служб персонала, различны, но имеют ряд общих, повторяющихся от предприятия к предприятию черт.
- Идеальный учебный центр имеет собственную учебную материальную базу. Сюда относятся учебные классы, собственная библиотека – не только как собрание литературы, но и как помещение, где можно с ней ознакомиться (читальный зал). Видеотека: здесь предполагается наличие фильмов «патриотического плана» – о фирме, ее истории и миссии, и «фильмов– учебных пособий» технологического, обучающего характера. Компьютерный класс с постоянно присутствующим консультантом используется как для обучения действующим на предприятии информационным системам, так и для самостоятельной работы.
- В учебном центре есть свои образовательные программы, учебные пособия, разработанные специалистами данного предприятия и специально для него. Разработаны системы контроля качества, оценки результатов обучения. Ведется контроль посещаемости занятий, по итогам обучения проводится аттестация: контроль теоретических знаний (в форме тестирования) и их применения на практике.
- Образовательные программы состоят из теоретических и практических блоков и обучения на рабочем месте: новый сотрудник прикрепляется к более опытному. В каждом отделе есть человек, который знает свой участок лучше других, он и обучает новичков.
- Преподаватели занимаются обучением, разработкой обучающих программ, контролем применения полученных знаний и навыков на рабочем месте и освобождены от другой работы. Преподаватель в центре обучения – это самостоятельная штатная профессия. Желательно также иметь штатного психолога, лучше нескольких, если предприятие большое.
При соблюдении всех вышеперечисленных требований получается картина образовательного центра «с элементами роскоши и шика», способного вызывать уважение у конкурентов и обильное слюноотделение у сотрудников, что повышает если не обучаемость, то желание находиться в образовательном центре. В отечественной практике едва ли существуют фирмы с таким размахом. Картина идеального центра обучения работает как ориентир.
На большинстве предприятий вопрос создания обособленного центра обучения решается поступенчато.
Основная проблема выражается простой фразой – «Учебный центр – это большие затраты». Не только материальные, но и затраты, связанные с использованием рабочего времени высококвалифицированного персонала; есть и трудности самого процесса организации.
Создавая учебный центр, трудно измерить эффективность данного проекта. Сумма затрат четко видна, а результат выражается на слишком длительном промежутке времени.
Обучение также влияет на текучесть кадров и на мотивацию персонала, но, во-первых, далеко не на все категории сотрудников, и, во-вторых, это косвенное влияние. Учебный центр создает дополнительную мотивацию для сотрудников строго определенных категорий.
Привлекает ли обучение людей при наборе на работу?
Не обучение, а стабильность и социальные гарантии стоят на первом месте. Сюда же можно отнести официальные, гарантированные, относительно высокие зарплаты и запись в трудовой книжке. Этих людей обучение мало интересует, а обучение в выходные дни и вовсе вызывает негативную реакцию.
Обучение привлекает людей, нацеленных на карьерный рост, инициативных сотрудников. Это небольшая группа, не более 10–15%, но самая ценная. Их интересует обучение даже в собственное свободное время и в выходные дни.
Среди них «зрелых» работников в обучении привлекает приобретение дополнительных специализаций – «горизонтальное» обучение, дающее дополнительные специальности, возможность совмещения профессий. Молодежь и студенты, с самого начала нацеленные на карьеру и самосовершенствование, готовы работать, в первую очередь, за опыт и обучение.
Руководителей и топ-менеджеров трудно мотивировать обучением: во-первых, они учатся сами и только на практике, с трудом поддаются внешнему воздействию. «Топы» – это люди, которые в принципе не могут подчиняться и насильственному обучению не поддаются. Во-вторых, в их же фирме их учить некому, а привлекать для обучения «топов» внешних специалистов бесполезно: нет консультантов, которые могли бы реально научить чему-нибудь высшее управленческое звено. Обычно им для этого просто не хватает специальной квалификации в данной области. В-третьих, «топы» нацелены на самореализацию, в чем бы она ни выражалась, не только в личностном развитии, в достижении конкретных материальных показателей, но и в насаждении своей философии. Они обязаны уметь учиться, но у жизни, методом проб и ошибок, потом обучая других.
Короче, здесь все четко по Маслоу: исполнителей привлекают зарплата и социальные гарантии, менеджеров среднего звена привлекают стабильность, корпоративные праздники, торт на 8 Марта и бесплатное обучение, а «топов» – возможность самовыразиться любым способом: зарабатывать большие деньги, захватить долю рынка, построить мощную корпорацию, построить себе модный офис или научить всех жить.
Дополнительные преимущества создания собственного учебного центра тоже носят косвенный характер.
- Возможность приобщения сотрудников к корпоративной культуре. Хотя никто не знает, что такое корпоративная культура. Это всеобъемлющее понятие – культура, и трудно ограничить ее конкретными правилами поведения в организации. То, что считается корпоративной культурой на новых российских предприятиях, – это скорее кодекс, а культура – она вырабатывается десятилетиями. Корпоративные праздники, корпоративная газета и создание сотрудниками своих газет, изучение истории компании – это, с одной стороны, средство повышения лояльности сотрудников, а с другой – это тоже способ обучения.
- Повышение качества работы, сервиса, имеющаяся у специально освобожденных преподавателей возможность находиться на местах работы и оценивать применение их подопечными полученных знаний на практике.
- По тому, как идет процесс обучения, можно определить, насколько человек способен идти на компромисс, готов к принятию новых правил и усвоению новой информации. Желание сотрудника обучаться можно рассматривать в качестве показателя его личностной ориентации.
- Внешняя фирма не может дать качественное обучение необходимого уровня специализации: невозможно научить человека работе на конкретном предприятии, не проработав на этом предприятии хотя бы год. А задача центра обучения при предприятии состоит не в том, чтобы научить человека профессии или экономике, а в том, чтобы научить его работать в рамках конкретного отдельно взятого предприятия. Нерентабельно использовать внешних консультантов для постоянного обучения «текучих» категорий. Можно привлечь внешнего консультанта один раз, чтобы он научил сотрудников, а те уже, в свою очередь, научат других.
Затраты на обучение велики, результаты расплывчаты. Тем не менее многие компании сейчас заговорили о том, что надо идти по пути создания собственных центров. Эта тенденция уже распространяется не только на производство, но и на торговлю.
В IKEA, шведской сети магазинов интерьера, есть свой учебный центр, но технологию его организации, наработанную за годы, они, естественно, не разглашают. Из российских крупных торговых сетей организацией собственного образования занимаются «Максидом», «Лента».
Внешние консультанты привлекаются только на локальное обучение. Ставится задача, которую нужно выполнить, и по тендеру приглашается внешняя компания. Внешние консультанты – это неудобно, и длительное сотрудничество с ними невозможно. Проблема в том, что у них у всех высокие цены, и то, чему они смогут научить, – это достаточно общие моменты. К тому же они не знакомы со спецификой предприятия, у них небольшой опыт работы в конкретной области, и они не могут дать глубоких знаний. Их программы длительные и рассчитаны на обучение с отрывом от производства.
Некоторые предприятия идут по другому пути получения квалифицированных сотрудников, используя так называемый прямой поиск среди уже работающих специалистов. Например, в «Ленте» были случаи, когда сотрудники рекрутинговой компании Kelly Services ходили по торговому залу и раздавали свои визитки, вербуя сотрудников для «Метро», крупнейшей немецкой сети гипермаркетов, уже работающей в Москве и сейчас строящейся в Санкт-Петербурге.
Борьба за лояльность
Обучая персонал, предприятие становится учебной площадкой для всего города. С одной стороны, для фирмы это лестно и благоприятно влияет на имидж, с другой – потеря кадров обходится очень дорого. Всегда есть такая опасность: спрос на квалифицированные кадры велик, и чем лучше подготовлен сотрудник, тем выше вероятность того, что его будут сманивать. В этом свете особое значение начинают приобретать программы повышения лояльности и удержания высококвалифицированного персонала.
Лояльность персонала высокого уровня складывается из множества факторов.
- Интерес к работе, возможность развиваться не по вертикали, а по горизонтали, совершенствуя навыки в других областях, так как по вертикали они уже развились.
- Зарплата: высокий уровень зарплаты – это не только удовлетворение материальных потребностей, но и показатель того, что сотрудника ценят.
- Отношение к компании, престижность работы в ней. Менеджерам высшего звена, как и всем, важно, что о них думают, но они больше, чем кто-либо другой, склонны отождествлять себя с компанией. Репутация компании отражается на репутации менеджеров.
- Личные отношения с другими сотрудниками, обязательства, привязанности и т.д.
Это, кроме зарплаты, трудно регулируемые факторы, определение которых происходит при закладке предприятия. Качественно обученные сотрудники сами переходят работать в другие компании. Особенно это касается молодых, амбициозных людей: они быстро набираются опыта и меняют работу в поисках наилучших возможностей карьерного роста. Один из путей снижения текучести – это повышение уровня специализации внутреннего образования, развитие «узких» навыков, применимых только на данном предприятии.
С текучестью обученных кадров приходится смиряться в разумных пределах. Учебный центр имеет смысл создавать на стабильном этапе развития (жизненного цикла) предприятия. В период динамичного роста наблюдается повышенная текучесть кадров, и если она превышает 10% в год, то по этим должностям или отделам серьезно заниматься обучением персонала не имеет смысла. Стоит давать «текучим» сотрудникам только необходимые знания и навыки для работы на занимаемой должности.
Российская специфика
В России, занимаясь персоналом, будь то мотивация, обучение или административная работа, необходимо учитывать национальную специфику, очень хорошо изложенную доктором социологических наук Дмитрием Ивановым в книге «Виртуализация общества». Он говорит о том, что специфика российского менталитета находит выражение в иррациональном поведении:
- наши люди не способны на длительное и кропотливое ведение дела, но могут работать в авральном режиме с максимальной эффективностью ради создания уникального продукта;
- наши люди не могут жить работой, но могут жить на работе, отдаваясь общению в родном коллективе, наши люди лишены способности следовать инструкциям и склонны сомневаться в их непререкаемости, задаваясь вопросом: «А в чем же здесь смысл?»
Это значит, что процесс обучения должен быть направлен на создание у человека четкого понимания миссии фирмы, ее конечного продукта – того, ради чего участник трудится. Сотрудник должен иметь возможность самообучаться и заниматься совершенствованием своей деятельности.