Для приобретения или продажи того или иного актива у владельцев компании может быть много причин неэкономического характера.
Слияния и поглощения компаний, объединение и разделение групп — какова динамика этого процесса в российской экономике, оценить сложно. В конце 2004 года, по исследованию компаний KPMG и Dealogic, было выявлено снижение активности в сфере слияний и поглощений в России: суммарный объем сделок по слияниям и поглощениям в 2003 году составил $20,1 млрд, а за первые 11 месяцев 2004-го — всего $11,9 млрд, но те же эксперты нашли и объяснение этому: за вычетом проекта по созданию ТНК-ВР в 2003 году, который обошелся в $7,7 млрд (такие сделки бывают не каждый год, а на статистику оказывают огромное влияние), различие не так существенно. А если добавить к этому приватизационные сделки, не учитываемые статистикой Dealogic, такие как приобретение ConocoPhillips 7,59% акций ЛУКОЙЛа за $1988 млн, и сделки, начатые в 2004-м, которые к моменту исследования еще не успели завершиться, есть ли снижение активности на рынке слияний и поглощений в РФ, сказать трудно. На фоне выраженной тенденции к увеличению числа и общей суммы сделок по объединению предприятий на мировых рынках это похоже на обычную российскую особенность — во всех экономических процессах «петлять» и «передвигаться скачками». Еще две характерные черты — это активность России на зарубежных рынках. Особенно по части приобретения предприятий на территории бывшего Союза и активность иностранцев, приобретающих компании в России.
Динамика развития групп предприятий: интеграция или дезинтеграция?
Что происходит чаще? Продажа собственниками предприятий или приобретение их? Во многих случаях это одновременно протекающие взаимосвязанные процессы, которые ведут к изменению структуры или отраслевой ориентации ИБГ. Процесс переформирования ИБГ в большинстве способов ведется собственниками осознанно и с определенными целями и по определенным причинам. Эти цели и причины могут определяться как личностными — субъективными факторами, так и объективными, экономико-ситуационными.
Экономические факторы
Объединение и слияние: важность технологической общности
Когда речь идет не об объединении в группу, а именно о слиянии или поглощении, в результате которого два юридических лица превращаются в одно, то технологическая общность объединяющихся предприятий — это необходимое условие. Если говорить о группе предприятий, то для стабильности и эффективности работы группы и для ее прочности технологическое единство крайне желательно. Хотя есть не связанные технологически группы, скрепленные общими интересами.
Исходя из экономической целесообразности, есть три основные группы причин для объединения предприятий в группу. Все они в первую очередь основаны на повышении эффективности работы каждого отдельно взятого предприятия и всей группы в целом за счет объединения. И все они предполагают некую технологическую общность.
Стремление к укрупнению
Первая группа причин основана на экономии от масштаба. При объединении однотипных предприятий одного и того же уровня технологической цепочки в группу происходит укрупнение. В результате появляется возможность дополнительной экономии:
- на накладных расходах (за счет увеличения числа пользователей одних и тех же ресурсов при сохранении постоянной стоимости использования этих ресурсов);
- на закупочных ценах (получать от поставщиков более низкие цены за счет большого объема);
- за счет более эффективного использования рабочей силы, помещений и так далее.
Увеличивать размер группы имеет смысл до определенного момента — пока положительный эффект от масштаба не сравняется с отрицательным эффектом от роста бюрократии, потери управляемости, снижения качества, необходимости дополнительного контроля, усложнения внутрикорпоративных взаимоотношений и так далее.
Стать всеобъемлющим
Вторая группа причин базируется:
- на ограничении конкуренции или просто снижении ее уровня;
- или на увеличении охвата, как географического, так и продуктового. Причем увеличение охвата рынка и конкуренция тесно взаимосвязаны.
Это тоже объединение предприятий одного уровня технологической цепочки:
- предприятий, производящих одинаковую продукцию, ведущих аналогичную деятельность, но расположенных в разных географических районах, — тогда достигается увеличение территориального охвата;
- или предприятий, производящих или продающих родственную продукцию, оказывающих родственные услуги (например, выпускающих горные и обычные велосипеды или оказывающих юридические и аудиторские услуги), — тогда увеличивается широта предоставляемого ассортимента.
При достижении определенного масштаба сделки простое улучшение географического охвата или расширение спектра услуг приводит к ограничению конкуренции: например, когда в 2004 году группа ЛСР приобрела завод «Победа Knauf», доля ЛСР в Санкт-Петербурге и Ленинградской области увеличилась до порядка 75%, и оказалось, что группе принадлежат три крупнейших кирпичных завода. С одной стороны, оптимизация управления тремя предприятиями и эффект от масштаба дают возможность сократить издержки, а с другой — монопольное положение позволяет группе диктовать свои условия поведения на рынке.
Полный контроль
Третья группа причин предполагает контроль всех звеньев технологической цепочки. В результате появляется возможность зарабатывать дополнительную прибыль за счет покупки продукции собственного производства по внутренним ценам.
Ряд предпринимателей в охоте за чужой прибылью пытаются произвести все, что они продают. По мнению ряда предпринимателей из Санкт-Петербурга, такой подход особенно характерен для московского бизнеса: по их мнению, в соответствии с московским стилем, если уж кто-то строит дома, то он стремится производить не только кирпич и плиты, но и обзавестись собственным производством окон, дверей, батарей, гвоздей и т. д.
В России существует достаточно много групп, объединяющих предприятия двух и более звеньев технологической цепочки: от добычи нефти через ее переработку и до сети бензозаправок: это самый «избитый» вариант полного контроля технологической цепочки — от добычи сырья до предоставления конечной продукции потребителю. Такая группа получает прибыль на каждом уровне технологической цепочки.
Переформирование групп: возвращение нормального положения вещей
Значительная часть российских ИБГ не была интегрирована по какой-либо из этих причин. В структуре большого числа групп отсутствуют технологические связи между предприятиями.
Или эти связи присутствуют, но не используются. В этом случае, вместо управления единым технологическим процессом, собственнику приходится вникать в особенности разных отраслей, а также управлять отдельно взятыми, никак не связанными предприятиями.
Дезинтеграция подобных групп — это естественный исторический процесс, своего рода «откат» от «диких времен» становления российского бизнеса, когда собственниками приобретались все способные приносить прибыль предприятия или все, что сейчас можно было дешево купить, чтобы завтра дорого продать. Создавшиеся подобным образом группы, по сути никогда совместно действующими объединениями не были, а являлись только временно объединенными, под единым управлением конгломератом приносящих прибыль активов.
Путем продажи ряда предприятий собственники приводят принадлежащие им ИБГ к технологическому единству. Собственники концентрируются на одном или двух видах деятельности, непрофильные предприятия и активы продаются. Вырученные средства, соответственно, могут быть вложены в развитие выбранных направлений. Например, на них могут быть куплены компании, соответствующие группе технологически и экономически.
Нельзя объять необъятное
Существуют технологически связанные группы, которые, тем не менее, продают часть входящих в них предприятий.
Как правило, это группы, включающие в себя чрезмерно много предприятий, связанных технологически, но все же относящихся к разным отраслям. Например, если есть непродовольственный гипермаркет, и его владелец основывает собственное предприятие по производству мебели, потом докупает бизнес по производству обоев, потом начинает делать строительный инструмент.
Как правило, такой подход имеет больше отрицательных, чем положительных сторон. Существенный минус такой системы — это ограничение конкуренции за счет наличия внутренних контрактов. Если предприятие-производитель знает, что его продукцию всегда купит другая структура холдинга, то у него нет стимула делать эту продукцию конкурентоспособной. Это может привести к снижению качества производимой продукции, сервиса или оказываемых услуг. А это не может не сказаться на общем результате работы группы — в первую очередь на доходах. Итоговый продукт теряет в качестве, группа начинает проигрывать конкурентную борьбу и терять деньги.
Выходом из такой ситуации становится, как правило, уравнивание позиции внутренней и внешней продукции в закупках — то есть выбор осуществляется по законам рыночной конкуренции: покупается то, что лучше, и не отдается предпочтение -продукции структур холдинга. Второй вариант решения проблемы — это выделение части внутренних производств в отдельный бизнес с последующей продажей. Также в отдельный бизнес выделяются и продаются обслуживающие структуры: например, транспорт, упаковка и т. д.
Еще одна проблема чрезмерно разветвленного технологического процесса, обеспечиваемого множеством предприятий и внутренних служб, состоит в том, что в какой-то момент собственник понимает, что уже не в состоянии контролировать все эти разнообразные виды деятельности.
Способ урегулирования подобной проблемы — это специализация. Выбираются приоритетные направления, как правило, одно, два, максимум три, а остальные передаются внешним структурам — если выполнялись внутренними службами, и продаются — если это были юридически самостоятельные предприятия.
Соответственно, появляется некоторое количество свободных средств, которые могут быть задействованы для реорганизации существующего бизнеса, его укрупнения, в том числе путем приобретения предприятий тех же узких направлений, которые сейчас под основным вниманием собственника.
Не класть все яйца в одну корзину
Диверсификация — естественно, в разумных пределах — еще одно направление, по которому идет процесс объединения групп предприятий и, наоборот, дезинтеграции бизнес-групп. Российская экономика еще достаточно нестабильна, и ее порядком лихорадит, в том числе в зависимости и от событий политической жизни, и от мировых катаклизмов. На какую отрасль упадет очередной удар — неизвестно. Поэтому часто собственниками формируется несколько групп предприятий в двух и более отраслях, каждая группа имеет технологическую общность внутри, но никак не связана с другими, кроме общего владения. Или существует одна технологическая группа, но, кроме того, собственник иногда приобретает предприятия в других отраслях, ориентируясь в первую очередь на показатель прибыльности.
Диверсифицированные группы менее стабильны и, как правило, недолговечны. Но, тем не менее, их нельзя назвать просто несвязанными предприятиями, единственно объединенными тем, что они принадлежат одному собственнику или группе лиц. Группы предприятий, в частности финансово-промышленные, формируются вокруг владельцев, интересы которых они призваны защищать тем или иным способом. Даже если эти предприятия не связаны технологически, у собственников относительно них есть планы, которые на какое-то время заставляют эти предприятия работать вместе под единым управлением.
«А мы уйдем на север»
Переформирование групп предприятий происходит, в том числе, в результате усиления конкуренции. Предприятия, относящиеся к рынкам, где конкуренция наиболее высока, продаются. Вырученные деньги инвестируются в более свободные, ненасыщенные рынки. В результате усиления конкуренции снижаются прибыли, что не волнует западные компании. Они нацелены на настолько долгосрочное присутствие на рынке, что не только маленькие прибыли, но и краткосрочные убытки их не интересуют. Краткосрочные для них — это в среднем около пяти лет. Кроме того, как правило, транснациональные корпорации управляются не собственниками, а наемными менеджерами, которых интересует не прибыльность бизнеса, а рост его капитализации. Да и акционеров, кроме дивидендов, интересует не меньше рост стоимости акций — и здесь тоже основными факторами являются капитализация, развитие, региональный рост, захват рынков и т. д. О прибыли думать уже становится для них не обязательно, поэтому внедряющиеся в Россию западные компании давят конкурентов объемом и низкими ценами. У российских компаний, особенно у тех, которые управляются собственниками, к прибыли совсем другое отношение.
Бизнес «переезжает» туда, где больше свободы для маневра. Продажа предприятий на рынках с растущей конкуренцией и перенос активов в другие отрасли происходит не в конце процесса захвата рынка иностранцами, а тогда, когда стоимость предприятия максимальна — если собственнику удается угадать этот момент и есть конкретное заманчивое предложение. Понятно, что предприятие, которое приносит прибыль, продать значительно легче, чем то, которое прибыли уже не приносит. Не только легче, но и дороже: одно дело — стоимость бизнеса, и другое дело — стоимость отдельных его составляющих. Они отличаются в разы. Например, по мнению Александра Критского, ЗАО «Мултон», стоимость отдельно взятых активов компании при продаже или стоимость организации аналогичного производства в России вряд ли составила бы более $100 млн, плюс стоимость торговых марок. А действующий бизнес был продан (по данным СМИ) за сумму порядка $470 млн.
Деньги, полученные от вовремя и удачно проданного бизнеса, как правило, вкладываются в новый бизнес. В другой отрасли с другой доходностью и с большими перспективами развития.
Кому продаться?
Никогда невозможно сказать, сколько стоит предприятие. За исключением тех случаев, когда оно выставлено на продажу. (Мы не говорим об открытых компаниях, акции которых котируются на бирже. Таких в России меньшинство, хотя количество их и продолжает постоянно и все быстрее расти.) Настоящая цена предприятия — это сумма сделки по его продаже. Сколько за предприятие дает покупатель — столько оно и стоит. Поэтому все предпочитают продаваться тому, кто дает больше.
Один из самых распространенных случаев — это продаться конкуренту: именно конкурент — это тот, кто в первую очередь может быть заинтересован в приобретении еще одного предприятия. Если реальную стоимость предприятия трудно оценить, то продажа конкурирующей структуре облегчает задачу: конкурент, зная отрасль, в состоянии просчитать «что почем» (хотя туг есть и минусы для продавца: «накрутить» цену будет сложнее). И конкурент знает, как управлять предприятием, которое получит.
В последнее время все популярнее становится продажа предприятия зарубежным инвесторам: их любят за то, что они быстро и много платят. Имея огромную финансовую прочность, в совокупности с боязнью российского рынка и не умея действовать на нем, транснациональные гиганты предпочитают обеспечить себе вход на перспективный, по их мнению, рынок России, покупая уже действующих на нем игроков. Причем компании для покупки они выбирают, как правило, из первых строчек рейтингов: для входа на рынок соков Coca-Cola приобрела «Мултон», корпорация Kesko купила магазины «Строймастер», выбираясь на рынок строительных гипермаркетов. Предложения продать бизнес поступают к владельцам большинства продовольственных и непродовольственных сетей.
Западные компании сейчас платят не за недвижимость, производственные мощности и торговые марки. Они покупают реально действующий бизнес и стараются менять его минимально в первые годы работы, чтобы не нарушить процесс. Покупается рыночная экспертиза — штат квалифицированных сотрудников и руководителей, знание ими рынка и умение работать на нем, налаженный бизнес-процесс.
Продажа предприятий — в погоне за прибылью
Как нетрудно заметить из вышеизложенного, большинство экономических причин купли-продажи предприятий и переформирования групп так или иначе связаны с прибылью:
- Возможность выиграть за счет технологических преимуществ от объединения.
- Потеря управляемости, и как результат — снижение прибыли за счет ухудшения качества, неэффективности структуры и так далее.
- Боязнь конкуренции, то есть необходимости конкурировать по ценам, снижая свои прибыли (в качестве альтернативы - вытеснение с рынка).
- Наличие альтернативных возможностей инвестирования — и получения большей прибыли.
- И просто когда предлагают хорошую цену.
Личные факторы
Вторая группа факторов, влияющих на состав, размер, структуру групп предприятий, — это личные факторы. Любой бизнес создавался исключительно по воле одной личности или группы лиц. От индивидуальных предпочтений, психологических особенностей, жизненной ситуации владельцев зависит и судьба их бизнеса: укрупнение, расформирование, продажа, переориентация. Обобщая — и форма бизнеса, и его динамика находятся под влиянием личного фактора.
В данном случае, говоря о группах предприятий и отдельных компаниях, мы не будем рассматривать предприятия, купленные кем-то в спекулятивных целях или в качестве среднесрочной инвестиции. Речь идет о бизнесе, который в течение нескольких лет выстраивался владельцем и, как правило, им же и управлялся. Бизнес, которому уделялись силы и внимание.
Так как речь идет о личных факторах, для более точной и практической оценки были опрошены топ-менеджеры и собственники российских компаний. Какие личные причины лежат в основе покупки и продажи предприятий, изменения структуры групп и направлений деятельности, перехода в другую отрасль и т. д.?
Кризис бизнеса среднего возраста
Бизнес в нашей стране строился в начале 1990-х. Те, кто тогда добился успеха, — теперь крупные предприятия. Их собственникам уже не нужно зарабатывать на жизнь, и даже на очень хорошую жизнь — себе и своим детям. Собственник устал управлять своим бизнесом. Как ни странно, именно эту причину - усталость, нежелание управлять, «надоело», «скучно» и так далее — назвали в качестве одной из первых причин продажи бизнеса большинство опрошенных бизнесменов.
Устал управлять
Собственник устает от управления. Это отнимает слишком много сил, времени и внимания. Одновременно снижается прибыль от бизнеса: отраслей, где можно «снимать сливки», уже немного, а 10—15-летний бизнес, как правило, принадлежит к уже стабилизировавшимся и почти полностью насыщенным рынкам. Прибыль на этих рынках не намного больше доходов от более простых в управлении, активов вроде недвижимости. Получается выбор: управлять бизнесом каждый день или продать бизнес, вложить деньги, к примеру, в недвижимость и стать рантье. Можно приобрести недвижимость за рубежом или купить картины русских художников, которые каждый год продаются на аукционах все дороже. Также можно положить деньги в банк, и если сумма действительно велика — на жизнь хватит и банковского процента. Но бизнесменов, которые поступают именно так, не много. По мнению их же самих: «Бизнес — это диагноз». Предприниматель все равно будет вести свое дело — пока может. Возможно, просто в другой сфере, другой отрасли или в другом качестве.
Нужен бизнес, но не этот
Собственнику не хватает динамики в этом старом, давно знакомом бизнесе. В начале 1990-х было другое время, другие условия среды и другой стиль ведения дел. В условиях нестабильности среда была более динамична, а от бизнесмена ежедневно требовалось регулировать кризисные ситуации и выдавать нестандартные решения. Собственникам приходилось «пробивать» себе дорогу. Теперь это не нужно: бизнес-процесс налажен, среда относительно стабильна, и бизнесу нужно, скорее, рутинное управление. Именно им собственники заниматься и не хотят. Повседневное управление под силу и наемному менеджеру, а собственник ищет приложения для своих предпринимательских способностей. Для этого приходится выбирать новые сферы бизнеса, более динамичные, менее механизированные — те, где есть свобода для маневра.
Почему бы не начать бизнес в новой сфере, оставив «старый» — тот, что уже есть во владении, передать его в управление кому-либо и получать дивиденды? Во-первых, для начала бизнеса в новой сфере, вероятнее всего, понадобятся инвестиции, и средства от продажи бизнеса будут совсем не лишние. Во-вторых, бизнес в управление передать очень трудно. Тому есть несколько причин.
Кому дать порулить?
Самая простая из них состоит в том, что передавать некому: бизнесом должен управлять профессиональный руководитель или специально обученный наследник. Наследники продолжать дело хотят не всегда, а что касается профессиональных руководителей, то на данный момент в России наблюдается острый дефицит квалифицированных и правильно мотивированных управленческих кадров. Особенно таких, на которых можно было бы оставить целый бизнес. Есть хорошие руководители отделов, адекватные заместители генерального директора по финансам, маркетингу или связям с общественностью. Есть хорошие директора заводов, но только в плане производства и организации работы. Людей, которые могли бы управлять бизнесом, — единицы. И все равно их нужно контролировать, потому что между собственником и менеджером всегда будет стоять агентская проблема.
Агентская проблема — это и есть вторая причина, почему управление наемному менеджеру передать настолько сложно, что почти невозможно. Интересы собственника и его наемного менеджера лежат в разных плоскостях. Собственника интересует прибыль, а менеджера — зарплата и его личная репутация. Менеджеру нужно хвастаться какими-то показателями, а прибылью у нас в России хвастаться не принято и не стоит, поэтому менеджер хвастается оборотом и долей рынка. Практика формализации отношений между собственником и менеджером в нашей стране еще не наработана.
И в заключение. Собственнику трудно передать в управление бизнес, который он сам строил: он все равно не сможет не вмешаться в управление, потому что с этим делом для него слишком многое связано. Какой смысл передавать управление, если все равно продолжать в нем участвовать? Порой основателю проще продать такой бизнес, чем наблюдать, как другие управляют им «неправильно» — то есть, не так, как ему хотелось бы.
Посмотреть чистый остаток
Изначальной целью для практически любого предпринимателя, начинавшего бизнес самостоятельно, было — заработать денег. С течением времени бизнес превратился в непрерывный процесс, который стал иметь значение сам по себе. Через годы становится непонятно, сколько же было в итоге заработано. Кроме того, появляются и другие цели. Продажа бизнеса — это «остановка»: продать бизнес, получить на руки «чистый остаток» в денежных знаках и увидеть, сколько было наработано за все эти годы. Оценить, обдумать. Почувствовать себя человеком, достигшим своей цели. После чего можно начать что-то новое.
Просто страшно
Не последнее влияние на настроения бизнесменов оказывает общественно-политическая ситуация в стране. Например, эксперты из KPMG считают, что снижение активности в сфере слияний и поглощений в 2004 году было вызвано ситуацией вокруг ЮКОСа. И продажа бизнеса оценивается некоторыми санкт-петербургскими бизнесменами как желание перевести бизнес в деньги «на всякий случай». В любой критической ситуации деньги — наиболее ликвидный актив, и надежный — особенно если они в нескольких валютах и в нескольких странах.
Стратегический «конструктор»
У бизнесмена, как правило, созидательная психология. Ему нравится строить бизнес. Он построил одно предприятие, потом приобрел или создал еще несколько, сделал группу, и продавать все это он не собирается. Наоборот, в рамках своей стратегии он собирается покупать еще. Бизнесмен — это определенная психология, ему нравится заниматься построением, реализацией стратегий. Поэтому ему нравится покупать и создавать. Расти. Что именно покупать — зависит не только от уровня доходности приобретаемого объекта и от экономической ситуации, но и от личных склонностей.
Управляю тем, чем умею
Есть люди, которые отлично чувствуют себя в промышленности. Есть те, кто имеет талант в сфере торговли. Есть те, кто специализируется на высоких технологиях или разбирается в финансовых инструментах, биржах, индексах, ценных бумагах. Это люди разного склада ума, с разным образованием и разным воспитанием. Соответственно, если они управляют бизнесом сами, этот бизнес относится к сфере, где они компетентны.
В зависимости от степени консервативности бизнесмены выбирают более стабильный и менее доходный или более прибыльный, но и более рисковый бизнес.
Почему собственники продают свой бизнес?
Александр Аладушкин,
генеральный директор ЗАО «Аладушкин Групп»
Бизнес - это то, что делает бизнесмен, а предприятия здесь ни при чем. Продажа и покупка предприятий — это просто разные шаги на пути развития бизнеса. Но наша российская ментальность такова, что если в газете пишут: «Иванов продал завод» — все сразу думают: «О-о-о, плохи дела у Иванова... Продал завод...» А то, что Иванов за этот завод получил в 10 раз больше, чем он на него затратил, — об этом не думают или не знают. На самом деле, зачастую продажа актива, в случае наличия альтернативных вложений, — это шаг вперед, это развитие и обновление бизнеса. Есть несколько причин, по которым собственник продает актив или его часть:
- Одна из причин продажи бизнеса - это нежелание управлять им. Собственник просто устал от этого владения.
- Могут быть другие, более перспективные варианты инвестиций средств от продажи имеющегося актива. Например: реализация другой стратегии в другой отрасли или альтернативное вложение по доходности.
- Продажа пакета с целью развития предприятия. Причем речь идет не только о миноритарных пакетах. Может, в данный момент средств нужно столько, что он готов и 90% продать. А далее, по результатам развития предприятия его 10% могут быть значительно дороже, чем все 100% сейчас.
- Продажа предприятий может быть по собственному желанию — это то, о чем говорилось выше, а может быть вынужденная — чтобы не обанкротиться. Так сейчас поступают малые и средние заводы.
Если жизнь не заставляет — я предпочитаю ничего не продавать. У меня нет такой необходимости. Случалось обменивать активы, при встречных сделках.
Хранить Деньги — в предприятиях
Предпринимательство приносит больше денег, чем, например, банковский вклад. Но только если уделять своему предприятию внимание. Крупное предприятие, у которого плохо идут дела, может утащить с собой на дно все, что есть поблизости, как огромный тонущий корабль вовлекает все в воронку. Вкладывать свободные средства в покупку предприятий — это вариант для тех, кто еще долго собирается быть «у руля». Покупаемые предприятия в этом случае, как правило, принадлежат к разным отраслям, и группа получается диверсифицированной.
Хобби и интересы
Этот вариант расширения бизнеса относится в большей степени к тем бизнесменам, которые в дополнительном зарабатывании денег не нуждаются и даже готовы где-то их потратить ради красивого хода. Некоторые предприятия приобретаются и создаются просто чтобы порадовать себя. Иметь свой ресторан, чтобы там всегда были любимые блюда, чтобы не надо было заказывать столик, если хочешь поужинать. Чтобы всегда было где отпраздновать любое мероприятие на большое количество человек... и т. д., к этому же разряду относятся такие приобретения как спортивная команда: волейбольная, футбольная — у кого сколько возможностей и у кого какой интерес. И так далее.
Оценить, что в первую очередь заставляет человека переструктурировать свой бизнес — личные или экономические факторы, что из них является причиной, а что лишь поводом, — очень сложно. Но невозможно отрицать тот факт, что личные причины для каждого отдельно взятого бизнесмена не менее, а может и более, значимы, чем экономические. Но оценить личные причины в масштабах экономики страны достаточно сложно.
Купите нас - выиграете время
Дмитрий Скворцов,
совладелец группы компаний «ТЕКС»
Разделение бизнеса.
До 2005 года у нас в холдинге все было смешано, и структура управления была недостаточно эффективна. Мы произвели разделение бизнеса - производство (ООО «Краски ТЕКС»), опт (000 «Торговый дом ТЕКС») и розница (торговая сеть «Строймастер») были выделены каждое в отдельный бизнес. В какой-то мере это можно считать первым шагом к продаже розничных магазинов.
В рознице я ввел жесткие нормативы — чтобы отдел закупок, покупая товар для гипермаркетов, не отдавал преимущество оптовым и производственным структурам холдинга, поставляющим эту продукцию. Перед отделом закупок сети гипермаркетов было поставлено требование: исходить только из соображений выгоды. Сначала отношение сотрудников к этому переломить было сложно: люди не понимали. Пытались говорить, что надо защищать корпоративные интересы. Я считаю, что корпоративные интересы — это в первую очередь эффективность и конкурентоспособность, и уже только потом лояльность внутри группы. И мое решение положительно сказалось на опте и на рознице.
Необходимость концентрировать внимание на одном виде деятельности.
Если взять мелкий и средний бизнес, главный фактор его успеха - это внимание собственника. А творческая энергия любого лидера не безгранична. В большом бизнесе нельзя контролировать все и вся: отвлекается внимание от главного. Мы продали финской компании Kesko Corporation пять розничных гипермаркетов, оставив себе в собственности здания, производственное предприятие и оптовую дистрибуцию. И считаем, что это положительно сказалось на управляемости. Розничные магазины мы продали как бизнес. Kesko Corporation купили структуру, логистику, людей со знанием рынка, знание людьми магазинов. Приятно, что мы продали не «сырье» и не недвижимость, а продукт интеллекта. И то, что западными компаниями он был востребован - это высокая оценка. Ясно, что вхождение на рынок им обойдется дороже и потребует больших затрат по времени. Я сказал им: «Купите нас — выиграете время». Теперь они уже в августе открывают первые 2-3 гипермаркета, и структура у них уже есть. Кроме того, у них уже были выделены деньги под покупку. Они не могли не согласиться на наши условия: если сейчас деньги есть — значит, в следующий раз их уже не дадут. А они собрались по всей России развиваться.