Собственник и менеджер. Акционер и директор. Принципал и агент. Проблема их отношений уже стоила жизни многим предприятиям. Если у предприятия два управляющих — значит, на самом деле ни одного. Особенно если у этих двоих разные цели и интересы. Если фирма еще жива и развивается, значит, реально ею управляет один человек, а остальные управляют только своими участками. Кто же этот единственный? Как правило, тот, кто фирму создал.
В этой статье мы будем рассматривать предприятия, где легко идентифицируется создатель. Это делает возможным выявление той цели, с которой предприятие создавалось.
Шутят, что агентская проблема, проблема противоречий между собственником предприятия и его менеджером, возникает либо от лени, либо от жадности. Если бы собственнику было не лень, он бы управлял предприятием сам (если собственников много, то управлял бы один из них). А если собственник и так уже много чем управляет и у него времени нет — значит, слишком жадный. Зачем ему столько предприятий? Если собственник и менеджер — это одно лицо, не страдающее раздвоением личности, то у него таких проблем нет. Когда это разные люди, между ними формируются отношения «принципал — агент», которые и являются источником трудностей.
По сути агентская проблема — это результат того, что собственник живет за счет прибыли, а менеджер на зарплату и за счет личного потребления на деньги фирмы (внезарплатных личных самолетов, автомобилей, джакузи в офисе и т.д.). Поэтому у них совсем разное представление о том, как фирма должна развиваться и какая у нее должна быть структура финансовых результатов (соотношение затраты—прибыль). Характер агентской проблемы определяется массой факторов, и для ее возникновения существуют различные условия.
Информационная асимметрия: работает в обе стороны
Одним из основных условий возникновения агентской проблемы считается информационная асимметрия, возникающая между собственником и менеджером предприятия в отношениях типа «принципал—агент». Информационная асимметрия состоит в том, что одна сторона располагает заведомо более полной и достоверной информацией, чем другая. Здесь есть два мнения, поддерживаемые различными теориями и исследованиями: первое состоит в том, что менеджер знает больше, и второе — что больше знает собственник.
Борис Щербаков, вице-президент, генеральный директор Oracle СНГ:
Собственник часто полагает, что ему нужен человек, способный вести дела с той же эффективностью, что и он сам, то есть быстро реагировать на изменяющиеся условия, действовать жестко и иногда парадоксально (что часто приводит к успеху на рынках с несложившимися правилами игры), - по сути, ему нужен не управленец, а предприниматель! Но ведь если человек уже обладает этими качествами, то, скорее всего, он уже ведет собственный бизнес и вряд ли будет способен выполнять ваши указания в ущерб себе.
Александр Сабадаш, член совета директоров ЗАО «ЛИВИЗ», ОАО «Русский дизель», ОАО «Выборгская целлюлоза»:
Любой бизнес должен основываться на личности руководителя.
Таймураз Боллоев, президент ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»:
Лидер - это не тот, кто замыкает на себя все ключевые вопросы и пытается все решить самостоятельно, а тот, кто может сформировать работоспособную и слаженную команду профессионалов.
Николай Сычев, президент Центра владельческого контроля бизнеса:
Владельцам бизнеса необходимо понять, что в наших условиях «владелец бизнеса» - это должность.
Менеджер знает больше
Он знает всю внутреннюю кухню предприятия. Он контролирует работающих людей. Ему подчиняются и бухгалтерия, и финансовый директор. Люди его знают, ему отчитываются. Он собирает всю информацию у себя, а потом уже решает, что из этого он будет включать в свой доклад на собрании акционеров. Поэтому все акционеры знают, что деятельность наемного руководителя необходимо контролировать. На крупнейших фондовых биржах существуют требования к информационной прозрачности компаний, выходящих на листинг: обязательными являются информационная открытость и наличие системы внутреннего контроля и внутреннего аудита. Хотя, как показывает практика, даже самая лучшая структура управления едва ли гарантирует защиту от действий топ-менеджеров (иногда незаконных). Пример тому два крупнейших банкротства: компании Enron (стоимость активов в заявлении о банкротстве 63 млрд долл.) и WorldCom (107 млрд долл.). Убытки — следствие офшорных махинаций финансовых менеджеров в сговоре с аудиторской компанией. Больше 30 млн «в кармане» главного финансиста и вагон уничтоженной «шредером» аудиторской документации. Издержки контроля над менеджером — это прямые издержки агентской проблемы. Чем подробнее контроль, тем выше издержки — это вопрос цены доверия.
Наемный руководитель (директор) в курсе внешних условий развития и деятельности фирмы. Он лучше осведомлен о ситуации на том сегменте рынка, где действует компания, и в курсе взаимоотношений с партнерами, поставщиками, клиентами. Он с ними общается, причем часть взаимодействий между предприятиями может быть основана на личных взаимоотношениях.
| Инвестиции | Доход | Прибыль | Вознаграждение менеджера | |
| Проект А | 100 | 180 | 80 | 8 |
| Проект В | 100 | 175 | 75 | 10 |
И наверное, самое главное: менеджер лучше чем кто-либо осведомлен о своих собственных намерениях. Он знает, к чему он собирается привести фирму, какой выбор сделать при инвестировании, в какой проект вложить деньги. Только он знает, насколько честно он соблюдает условия своего трудового договора-контракта и насколько старательно блюдет интересы собственников и интересы предприятия. Директор может обеспечить нормальное прибыльное функционирование фирмы, но никто не может гарантировать, что из нескольких вариантов развития наемный руководитель выберет именно оптимальный для фирмы результат: в своем выборе он опирается на свою личную выгоду, а не на выгоду компании. Возникают издержки альтернативы — издержки упущенных возможностей. Альтернативные издержки агентской проблемы трудно оценить. Это издержки того, что менеджер выбрал именно этот проект, а не другой, издержки несбывшегося: сколько прибыли собственники недополучили в результате этого и что (какие преимущества, активы, долю рынка, увеличения оборота) не выиграло предприятие.
Акционеры получают оперативную информацию с предприятия со слов директора. Полный контроль над менеджером невозможен и неэффективен. Затраты собственника на получение полной информации зачастую оказываются выше улучшения финансового результата, который собственник от этого получит. Поэтому информационная асимметрия (большая осведомленность менеджера) продолжает существовать.
Виталий Вотолевский, генеральный директор ЗАО «Петербургстрой-Сканска»:
Если в какой-то момент менеджмент вопреки желанию собственника решит «обелить» компанию и собственник получит от бизнеса существенно меньше, чем планировал, значит, не будет такого менеджмента.
Александр Кашин, президент «Эго-Холдинг»:
К сожалению, у нас в стране бизнес еще не дошел до того уровня, когда собственник может быть совершенно отделен от исполнительской деятельности.
Виталий Королев, генеральный директор Северо-Западного центра корпоративного управления:
За постановку задач развития и определение в связи с этим критериев успеха должен отвечать собственник, а за достижение успехов – менеджер.
Олег Черемных, директор Lions Consalting:
Российские компании создаются основателями и владельцами не для выполнения некой объективной миссии, и даже не столько для зарабатывания денег, а прежде всего для самореализации.
Собственник знает больше
С чего бы это, он же «вдали» от работы фирмы? На самом деле эта теория характеризуется тем, что больше знает не собственник, а создатель. В России же, как правило, создатель предприятия и является его собственником (или быстро становится им, вспомним приватизацию). На самом деле создатель может быть как менеджером, который привлек средства внешних инвесторов для создания предприятия, так и собственником, который нанял менеджера для управления. Для того чтобы создатель предприятия мог не быть основным его собственником (когда предприятие создано на средства внешних инвесторов), нужны условия для привлечения средств: развитый фондовый рынок и благоприятный инвестиционный климат. В данном случае имеются в виду компании, созданные для реальной деятельности, не будем касаться откровенно мошеннических предприятий — финансовых пирамид типа МММ или «Русский дом Селенга». Им для привлечения денег вместо рынка инвестиций нужна только хорошая реклама и толпа «непуганых идиотов», мечтающих о халяве. Поэтому в применении к России будем рассматривать наиболее часто встречающуюся ситуацию, когда создатель предприятия и является его собственником.
Владимир Бугаев, генеральный директор ОАО «ЭКО Феникс Холдинг»:
В настоящий момент наемные менеджеры не могут работать также эффективно, как я сам и мои братья.
Яков Ерошевский, председатель совета директоров «Феникс Групп»:
На мой взгляд, плюсы семейного руководства многократно превосходят минусы. Сегодня в сложных конфликтах я говорю: «Брат, куда же ты с подводной лодки-то денешься?» - и мы продолжаем работать».
Анна Осипова, эксперт СЗЦКУ:
Наиболее простое решение - разделить бизнес поровну между всеми детьми - давно считается самым простым способом угробить бизнес, поссорив при этом детей между собой.
Александр Слуцкий, президент компании «Аларм»:
Со временем стало очевидно, что управление типа «ты да я да мы с тобой» - это уже не управление, и собственник должен был делегировать полномочия менеджерам.
Сказка для директора (вариант «собственник-сказочник»)
Что отличает создателя-собственника от «простого» наемного руководителя? Видение будущего фирмы, реальное знание направления ее развития и результата, которого нужно достичь. Можно сказать, что это — миссия фирмы, и ее знают все, так как она прописана в рекламных буклетах. Миссия фирмы — это сказка для ее сотрудников. Рядовые служащие должны иметь веру в светлое будущее фирмы, в которой они работают, или они будут искать этого светлого будущего в другом месте, например в другой фирме. Наемный менеджер-то понимает, что «миссия» — это что-то обобщенно-утрированно-причесанное, иногда совсем далекое от реальности. У него насчет будущего фирмы свое мнение. И потому для него своя сказка: то, что говорит менеджеру о целях предприятия его собственник, отличается от общепринятой «миссии», но обычно это тоже лишь адаптированная версия правды. Грамотный собственник следит за тем, чтобы каждый сотрудник знал именно ту часть информации, которая обеспечит максимально эффективное выполнение им своей задачи. Для каждого сотрудника существует сказка своего уровня, у каждого сотрудника свой уровень посвященности в дела фирмы. Наступает момент, когда работник «перерастает» свой уровень посвященности и начинает подозревать, что на самом деле фирма развивается по совсем иному пути, чем он думал, и ее руководство преследует другие цели, отличные от тех, что он знает. В этот момент работник либо уходит из фирмы, либо идет на другой, более высокий уровень внутрифирменной иерархии, где получает новую, соответствующую его статусу сказку. Одно из распространенных мнений среди российских руководителей-собственников сводится приблизительно к следующему: «Нужно искать такого директора, который был бы не способен управлять всем бизнесом, включая стратегическое планирование и оперативное управление. Если компетенция директора превышает вмененные ему обязанности, неизбежно возникнет конфликт».
Изначально наиболее осведомленным лицом в фирме является ее создатель. Он и есть главный сказочник. По определению, по ситуации, создатель знает о стратегии фирмы больше, чем все остальные сотрудники, и больше, чем ее менеджер. Почему? Потому что он все это придумал. Потому что его личные цели определяют стратегию фирмы.
Есть проблема — сделай бизнес
У всех в жизни есть свои маленькие проблемы: нет астон-мартина, двухсотметровой квартиры, личного вертолета, очень хочется мирового господства — а никто не предлагает, или просто хочется большого, светлого, чистого... Бизнесмен от обычного человека отличается тем, что он решает свои проблемы путем организации Дела. Делом может быть и коммерческое предприятие, и поход в политику, и организация благотворительного проекта.
Причем предприятием или Делом в данном случае считается не одна фирма, а вся совокупность деятельности данного бизнесмена на коммерческом поприще. То есть одна конкретная фирма может являться лишь частью огромного проекта бизнесмена, Большого Дела, срок реализации которого — вся жизнь. В зависимости от той роли, которую эта фирма играет в Большом Деле, создателем и выбирается ее стратегия развития. Собственник может планировать обогащение как за счет прибыли именно этой фирмы, полученной от ее основной деятельности, так и за счет прибыли от перепродажи фирмы. Ряд фирм создается со специфической целью противодействия враждебному поглощению, для получения контроля над каким-либо ценным активом или как перевалочный пункт. Также фирма могла быть создана исключительно из целей престижа, или «назло соседу». Менеджер об этом не знает и, вероятнее всего, никогда не узнает.
Оценка независимых директоров, привлекаемых к управлению бизнесом, тоже неоднозначна. По данным независимого исследования, понимание наемными директорами сути бизнеса оценивается собственниками: уровень понимания бизнеса независимыми директорами 28% участвовавших в опросе собственников-менеджеров назвали удовлетворительным, а 14% — недостаточным, 56% охарактеризовали его как хороший или очень хороший.
Александр Винокуров, председатель правления Вэб-инвест банка:
Чтобы избежать кризиса успешности и всегда понимать, в какой стадии находится бизнес, собственнику нужно быть готовым покупать и расширяться и одновременно правильно реагировать на предложенные за бизнес цены.
Алексей Антипов, председатель совета директоров ЗАО «Балтимор-Холдинг»:
Я знаю много примеров того, когда инвесторы не хотят покупать компании в тех случаях, когда оценка экспертов указывает на то, что эффективность компании без конкретного лидера окажется в два-три раза ниже.
Мне сверху видно все...
О целях существования предприятия может сказать оно само: его форма, организационная структура, политика и стратегия развития. Потому что предприятие — это форма реализации целей бизнесмена, его создателя.
Цель Дела может быть шире, чем поле деятельности фирмы. То есть цель создателя фирмы шире, чем та сфера, которую эта фирма охватывает. У бизнесмена есть еще ряд других фирм, и все вместе, в совокупности, эти фирмы являются способом реализации его желаний и потребностей. Цель менеджера, наоборот, находится внутри поля целей фирмы.
И собственник, и менеджер реализуют себя посредством фирмы. Только создатель реализует себя и через первую, вторую, третью, четвертую фирму... и через пятую фирму тоже. Менеджер реализует себя внутри этой пятой фирмы. Результат для собственника — это прибыль, сама фирма как объект, личный имидж, к примеру, «большого» бизнесмена, уважаемого человека и т.п. Результат для наемного руководителя — это его зарплата внутри фирмы (+ личное потребление за счет фирмы) и его имидж как топ-менеджера и специалиста.
Собственник смотрит на фирму извне, сверху, а менеджер изнутри, снизу. И ясно, что сверху лучше видно ситуацию полностью. А изнутри подробнее видны детали. Кто же все-таки руководит фирмой? Кто управляет ею и кто ее контролирует?
Директор фирмы... такой незаменимый
Руководит предприятием и его текущей деятельностью менеджер. Известно, что если с предприятия ушел директор, — это кризис. Найти нового топ-менеджера — это большая проблема, не меньшая проблема — его обучить. Пока он вникнет во все аспекты управления данным предприятием, пройдет время. Время — это деньги, результат — миллионные убытки. Но даже большой кризис, связанный со сменой руководителя предприятия, — это еще не конец всему, это только большая проблема. Она может быть опасна, иметь массу последствий, но она решаема, а последствия ее поправимы. Ухудшение ситуации на предприятии обратимо, и, вероятнее всего, контора выживет. А реально уничтожить, продать, закрыть, преобразовать предприятие по собственному желанию может собственник. В том числе он может и снять директора, заменив его на другого. Если готов смириться с последствиями. К примеру, уход с предприятия генерального директора ОАО «Уралхиммаш» Алексея Глотова и продолжительный конфликт, этому предшествовавший, стоил предприятию, по некоторым оценками, 20% объемов заказов и ухудшения отношений с партнерами.
Александр Винокуров, председатель правления Вэб-инвест банка:
Как только на ваш бизнес появился спрос, это первый повод задуматься, в каком месте вы сейчас находитесь: будет ли еще рост, какой будет рост, когда выгоднее продавать.
Александр Слуцкий, президент компании «Аларм»:
В формировании отношения к бизнесу в третьем поколении главное значение имеет воспитание. Действие должно быть очень мягким, и диктат неприемлем ни в коем случае.
Яков Ерошевский, председатель совета директоров «Феникс Групп»:
Главная цель, для которой мы и развиваем наш бизнес, - это его передача по наследству.
Виталий Королев, генеральный директор Северо-Западного центра корпоративного управления:
Директор: «Мы не собираемся продавать предприятие, а собираемся работать тут долго».
Собственник уточняет: «Всегда».
Между вознаграждением и прибылью
Процесс принятия решений, в том числе решений об инвестировании, зачастую лежит в сфере ответственности наемного руководителя. И он, в принципе, не расположен выбирать самый эффективный для фирмы вариант. Причина в том, что менеджер, как правило, участвует в прибыли фирмы, но не участвует в ее убытках. Поэтому он больше склонен к риску. Для наглядности можно рассмотреть такой пример.
У фирмы есть выбор: реализация проекта А или проекта В.Первоначальные инвестиции составляют 100 тыс. долл. Доход от проекта А с вероятностью 100% составит 180 тыс. долл. Доход от проекта В — либо 50, либо 300, с равной вероятностью (50%). Менеджер в качестве вознаграждения получает 10% от прибыли.
Можно сделать нехитрые расчеты: прибыль от проекта А в любом случае составит 80 тыс. долл., вознаграждение менеджера — 8. Прибыль от проекта В в благоприятных условиях составит 200, а вознаграждение менеджера — 20. В неблагоприятных условиях фирма получит убыток в 50 тыс. долл. и вознаграждение менеджера будет нулевым. Следовательно, вознаграждение менеджера при выборе проекта В составляет в среднем 10 тыс. долл. при прибыли фирмы 75 тыс. долл., что дает явную асимметрию (табл. 1).
Получается, что собственнику (для максимизации прибыли) выгодно реализовывать проект А, а менеджеру для максимизации вознаграждения — проект В.Если решение об инвестировании принимает менеджер, то он выберет более выгодный для себя вариант.
Неужели все так трагично? И собственнику придется заниматься подробным анализом всех действий наемного руководителя и контролировать его выбор?
На самом деле не совсем так. Да, менеджер делает выбор. Но он выбирает из вариантов. А кто предлагает ему эти варианты? Задача собственника — уже «на входе» определить те варианты инвестиционных проектов, из которых менеджер будет выбирать наиболее перспективные. Предприятие должно быть построено таким образом, чтобы все реализованные и реализуемые проекты соответствовали его основным целям. Поддержанием этого соответствия и занимается собственник — главный стратег и идеолог. Он следит за тем, чтобы предприятие следовало «генеральной линии партии» и пришло к им самим запланированному «светлому будущему».
Русское поле
В России, как всегда, своя специфика. Как показала практика приватизации, верхняя граница агентских издержек стремится к 100% от стоимости акций компании. Результатом оппортунистического поведения директоров государственных предприятий (менеджеров) и усилий лиц, заинтересованных в приобретении долей в приватизируемых компаниях, стало то, что последние продавались иногда меньше чем за 1% от их реальной стоимости. Например, в США стоимость промышленных предприятий оценивается из расчета 100 тыс. долл. на одного занятого, а в России оценка была около 100 долл. на одного занятого. Даже учитывая отличающийся во много раз уровень жизни — разница ошеломляющая. В результате такой приватизации собственник — государство недополучило почти 100% прибыли от продажи своих предприятий. Это хорошо иллюстрируется тем фактом, что доля доходной части бюджета, приходящаяся на прибыль от приватизации, не превышала 4%.
Корпоративное управление в России стоит денег, причем больших. По данным исследования, проведенного в 2002 году компанией McKinsey, премия за корпоративное управление составляет 38% от цены акций российских компаний. Для сравнения: данный показатель составляет 14% для акций американских компаний и 12% — для британских. Влияние такой ситуации на эффективность и финансовый результат работы компаний — без комментариев.
Еще одна особенность российского бизнеса состоит в том, что у нас собственник и менеджер либо изначально являются одним лицом, либо стремятся одним лицом стать. Наемный руководитель стремится упрочить свое положение или стать стратегическим собственником, скупая акции у мелких акционеров-работников предприятия (иногда «сброс» акций сознательно провоцируется невыплатой зарплаты) или у второстепенных «внешних» акционеров.
Вследствие неэффективности системы корпоративного управления собственники стремятся занять руководящие посты в своих компаниях. Как только собственник отходит от управления своей фирмой, она начинает постепенно «отчаливать». Либо прибыль начинает снижаться, а акции дешеветь, либо активы загадочно исчезают и куда-то продаются. Скорость, с которой этот процесс идет, может быть различной, она зависит от структуры предприятия, алгоритма принятия решений и личных отношений, сложившихся между собственником и менеджером. Но направленность развития предприятия в России, недостаточно контролируемого собственником, всегда идет в одном направлении — к смене собственника. В наименее радикальной ситуации у предприятия просто снижаются капитализация и распределяемая прибыль. По результатам исследования инвестиционной компании «Тройка Диалог», потери в капитализации компаний, связанные с неудовлетворительным качеством корпоративного управления, в целом по российскому рынку составили не менее 50 млрд долл.
Как бороться с гидрой?
Бороться с агентскими издержками методом контроля менеджеров — это настолько же эффективно, что и рубить головы гидре. Агентские издержки стоит принять как неизбежность и стараться их минимизировать. Агентские издержки, связанные со склонностью менеджеров увеличивать свое личное потребление за счет фирмы, находятся в зависимости от прибыльности фирмы. Чем прибыльнее фирма, тем меньше их процент. Схематично это выглядит так: менеджер хочет потратить в год 1 млн руб. за счет фирмы на личное потребление. Если выручка компании составляет 100 млн, а затраты — 99, то менеджер потратит на личное потребление всю прибыль. Прибыль из равной 1 млн станет нулевой, и стоимость акций компании упадет в бесконечное число раз. Если же прибыль изначально равнялась 2 млн руб., то агентские издержки снизят ее только в 2 раза, если прибыль составляла 4, то она уменьшится только на 25%. В результате, чем выше прибыльность фирмы, тем меньше агентские издержки отражаются на благосостоянии собственников. Хотя, опять же, в России, ввиду существующей системы налогообложения, потребление за счет предприятия практикуется и собственниками, и менеджерами и является наиболее удобным с точки зрения снижения налогового бремени.
Задачка для собственника
А если в общем и целом — как же организовать фирму так, чтобы ею управлял другой человек, а при этом собственник получал прибыль в полном объеме? Никак, такая уж жизнь неблагодарная штука. Ты зарабатываешь деньги, а тратят их другие. Хочешь сделать что-либо хорошо, сделай это сам. Единственный выход — это найти такого менеджера, личные цели и амбиции которого максимально соответствуют цели предприятия, и дать этому менеджеру свободно реализовываться. И постоянно смотреть и реально оценивать ситуацию.
Автор благодарит НОУ ВПО «Институт социального развития естественных способностей» за помощь в подготовке материала.