Круглый стол на тему «Устные договоренности в российском бизнесе», организованный редакцией журнала, собрался, образно говоря, вокруг этих трех понятий. Как полностью понять друг друга, а затем оформить отношения официально, причем так, чтобы достигнутые договоренности подлежали безусловной реализации, при этом не утратить доверия друг к другу, но и не злоупотреблять им — таково, вкратце, содержание дискуссии между предпринимателями, юристами и экспертами.
Марина Козырева, менеджер по работе с клиентами консалтинговой и тренинговой компании «1-й ресурс»:
— Основной тезис можно сформулировать так: «Устные договоренности — антоним надежности решений». Чтобы обосновать это утверждение, необходимо указать плюсы и минусы устных договоренностей, влияющие на конечный результат.
Если говорить о структуре, го устные договоренности в бизнесе могут возникать в трех разных случаях: когда речь идет о партнерских отношениях, об отношениях работник — работодатель и о взаимоотношениях внутри коллектива, между коллегами.
Коль скоро устные договоренности существуют, вероятно, существуют и их преимущества. Один из основных плюсов устных договоренностей — это быстрота принятия решений. Например, на уровне взаимоотношений внутри коллектива достаточно бывает поймать в коридоре своего коллегу и договориться о решении срочного вопроса.
Следующее преимущество: легче скорректировать договоренность, если она была устной. Допустим, если сроки поставки не удается выдержать, а договоренность с клиентом существует только на словах, можно достаточно безнаказанно задержать поставку.
Еще один положительный аспект устных договоренностей, особенно для недобросовестного переговорщика, — при принятии устных решений легче уйти от ответственности. Например, работодатель может на собеседовании обещать всевозможные блага, а реализовать обещания только частично.
Это плюсы, но к положительным результатам они приводят чаще всего лишь в краткосрочной перспективе. А результаты могут быть следующие.
Быстрота решений — это далеко не всегда эффективность решений. «Коридорная» договоренность с коллегой не всегда работает. Впоследствии выясняется, что обещанное не выполняется. В случае с клиентом — в результате отсроченной поставки репутация испорчена и сотрудничество не нашло продолжения. Обманутый сотрудник не очень долго проработает у работодателя или будет искать возможности «компенсации» морального и материального ущерба за счет компании.
Таким образом, можно говорить о рисках устных договоренностей.
Минимальный риск — это недопонимание, которое, в принципе, обычно для любого устного общения. Еще один риск — партнер легко может взять свои слова обратно, сделать вид, что разговора вовсе не было, и опять же нарушить устные договоренности. Третий, экстремальный вариант — можно стать жертвой обмана, аферы.
Поскольку существуют риски, необходимо их как-то избегать. Самый надежный способ — это подкреплять устные решения письменными договоренностями: договорами и соглашениями. В отношениях с работодателем — трудовой договор. В отношениях с клиентами необходимо придерживаться золотого правила продавца (к сожалению, не всегда реализуемого): ничто так не повышает веру в людей, как предоплата. И как минимум — в договоренностях, где нет необходимости в подписи и печати на документе, эффективно использовать письменное общение через электронную почту. Гораздо проще и эффективнее не просто ловить коллегу в коридоре за рукав, а отправить после разговора ему электронное письмо как напоминание и подтверждение серьезности желания добиться решения вопроса.
Еще один способ уменьшения риска устных договоренностей, особенно недопонимания при общении, — развитие собственных коммуникативных навыков, навыков ведения переговоров и презентаций. Можно научиться лучше слышать своего собеседника и результативнее доносить свою мысль до партнера. Необходимо также вырабатывать общий язык для использования внутри компании и для общения с внешними партнерами. И тогда будет проще достичь взаимопонимания при устном общении.
Нельзя забывать о тех, кто иногда заинтересован в устных договоренностях. В особенности о тех приемах, которые используются с далеко не безобидными целями.
Один из самых распространенных приемов давления — это такие фразы, как «Зачем нам вся эта бюрократия?» или «Это все слишком долго», «Мы всегда работаем на доверии». И наконец, с широко открытыми честными глазами: «Вы что, нам не верите?» Такому давлению необходимо противостоять, потому что оно может привести к самым криминальным последствиям.
Вопрос недоверия к клиенту, к партнеру для нас не стоит. Но всегда остается риск недопонимания с обеих сторон.
Таким образом, устные договоренности предполагают максимальное доверие к партнеру и максимальное взаимопонимание. В противном случае нет никакой гарантии надежности принятых решений.
Что касается нашей ситуации. Я работаю менеджером по работе с клиентами в консалтинговой и тренинговой компании. Мы работаем с крупными международными и отечественными компаниями, надежными уже по своему статусу. Вопрос недоверия к клиенту, к партнеру для нас не стоит. Но всегда остается риск недопонимания с обеих сторон (все живые люди, все могут друг друга неправильно понять) и изменения решений со стороны заказчика, что может привести к осложнениям в нашей работе. Поэтому для избежания подобных рисков мы всегда стремимся подтвердить все устные договоренности письменно и настоятельно рекомендуем всем придерживаться этого правила.
Сергей Ушан, креативный директор рекламного агентства Zero:
— Начиная с 92-го года я ни разу не прибегал к услугам юристов по поводу предстоящих или находящихся в стадии совершения сделок на предмет их правомочности. Меня не мотивировали к этому потребность в защите своих интересов или желание обезопасить себя от недружественного поведения партнеров, заказчиков и поставщиков.
Дело не в том, что я принципиальный противник формализованных договоренностей. Я за бизнес-культуру, но не вместо, а вместе с человеческими отношениями. Ничтожная практика формализации отношений связана отнюдь не с отсутствием интересов, которые можно было бы защищать. Когда-то я себе сказал, что буду смотреть на любых других предпринимателей исходя из презумпции их добропорядочности, и до тех пор, пока они не докажут мне обратное. Короче говоря, пока не «кинут». Понятно, что в течение прошедших 12 лет «цена проблемы» менялась и росла.
Естественно, и тогда и сейчас в правовом поле отдельные эпизоды отношений описываются «серьезными» контрактами, но это бывает в меньшинстве случаев.
Если же взять в совокупности все эпизоды, когда нас «кинули», и сопоставить меру усилий — временных, интеллектуальных, профессиональных, — которые надо было бы привлечь для защиты интересов, то стоимость этих усилий на порядок превысила бы цену проблемы в тех отношениях, в которых компания пострадала. То есть для меня это вопрос не этический, а чисто управленческий и рациональный.
При этом, всякий раз принимая решение о том, формализовывать или нет договоренности с партнерами или обойтись без этого, я исхожу (когда решение зависит от меня) только из цены проблемы. Цена «лени» должна быть сопоставима с рисками, которые мы легко можем «пережить»: стоимость ущербов от неисполненных перед нами обязательств должна легко демпфироваться нашей экономикой, мы должны быть уверены, что в случае неисполнения обязательств перед нами далее не пострадают другие люди, наши контрагенты, наши поставщики.
Критерий для принятия решения именно такой — будет продолжена цепочка необязательности или мы в состоянии на себе ее остановить без системных потерь. Если цена проблемы выходит за рамки запаса прочности нашей экономики, то тогда мы будем строить отношения с партнером в правовом поле.
Причем зачастую, когда цена вопроса достаточно велика, наша потребность в защите уже и не имеет значения, потому что она с не меньшей вероятностью появляется у наших контрагентов. Как они захотят, так и будет. Мы никак не поощряем подобные стремления клиента, но и не препятствуем им. Если клиент пытается понять нашу мотивацию, мы так и объясняем: если можно чего-то не делать и сэкономить человеческое время, к примеру на «творчество», мы бы с радостью этого не делали, но ежели вам оно надо — не вопрос, сделаем.
Эта практика проверена временем. При этом я понимаю, что у нас вероятность возникновения проблем такова, а не выше, тоже неспроста. Это так, потому что мы определенным образом себя позиционируем, выстраиваем определенные коммуникации с внешней средой. Благодаря им у нас такие, а не иные партнеры и заказчики. Они в своем большинстве не склонны при малейшей возможности трактовать недостаточно ясно артикулированные договоренности в свою пользу.
Если имели место «устные» договоренности, которые стали предметом спора, то в отношениях с клиентами мы занимаем понятную позицию. Мы поленились что-то прописать, — мы сами дураки, виноваты и готовы отвечать. И тогда смотря по тому, с какой жадностью и охотой наш партнер пользуется правом трактовать обстоятельства в свою пользу, принимаем к сведению его позицию. Если это какой-то частный эпизод, в котором человек «вошел в искушение», проявил слабость, простим ему эту слабость. Если это происходит часто — мы знаем, что не обязаны состоять в этих отношениях вечно. Не замужем, слава богу. И тогда мы скажем ему, что наши представления о деловой этике, здравом смысле, чувстве меры, целесообразности, наконец, об элементарном вкусе к драматургии человеческих отношений радикально не совпадают с его представлениями и мы боимся состоять в отношениях с ним, брезгуем. Этот эпизод мы склонны считать последним, и сейчас все решаем в его пользу, удовлетворяя претензии.
Хотя бы и обидные, хотя бы и несправедливые. Потому что мы поленились. Сами.
Антон Андреев, адвокат, главный консультант Северо-Западного центра корпоративного управления:
— Как я люблю говорить, процесс формализации можно начать, но его нельзя закончить не доведя до конца. По мере роста бизнеса в какой-то момент компания вынуждена формализоваться, потому что количество людей и коммуникаций становится таковым, что поддерживать его в рамках просто существующей практики просто невозможно — слишком разнообразно, как, по-моему, Пьер Безухов говорил, многообразие умов человеческих. Проблема именно в этом. Неформальная структура — это совершенно нормально, когда бизнес персонифицирован, когда ваш бизнес — это ваши личные отношения с клиентами, за которые вы лично отвечаете.
Сергей Ушан:
— Сейчас непосредственно с клиентами работают менеджеры. О многих сделках я не знаю. Возможность иметь устные договоренности распространяется и на менеджеров. В отношениях с коллегами, внутри организации мы лишь забоимся о фиксации их существа. Во внутренней среде это проще и легче, ведь работаем вместе давно, все друг друга понимаем и с большей вероятностью одинаково определяем понятия. Поэтому достаточно пары строк в чате или ICQ. Мои коллеги имеют определенную зону ответственности, и им делегированы полномочия, которые допускают право на ошибку. Когда в результате ошибок возникают спорные ситуации, то служебные внутренние расследования чаще всего показывают нашу правоту. Это важно — сознавать свою правоту. Ее осознание позволяет, даже уступая, проявлять не слабость, а добрую волю и снисходительность.
И до тех пор, пока нам удается позиционировать себя таким, а не иным образом, и пока удается работать с клиентами, с которыми возможны доверительные отношения, мы будем пользоваться и устными договоренностями. Будем экономить время.
Важно, что эти отношения носят симметричный характер. Например, четыре года назад, когда у нас была серьезная проблема с развитием технической базы, я позвонил по рекомендации клиента его поставщику, договорился с ним об открытии товарного кредита. Этот человек был достаточно ленив — наверное, настолько же, насколько и я. Он не захотел мне смотреть в глаза, подвергать ревизии вменяемость нашего бизнеса, наводить справки. Просто отгрузил и все. Мы так ни разу и не виделись и не были с ним лично знакомы три года. А он до сих пор по звонку все отгружает. Наверняка ведет реестр поставок, дает какие-то бумажки курьерам, приехавшим за очередным «дивайсом». Если говорим ему, что какой-то «дивайс» не работает, он нам его заменит. Мы радуемся этой возможности и, прежде чем менять, трижды убедимся в том, что деталь бракованная, а не мы ее приморили ненадлежащей эксплуатацией.
Сейчас перед нами стоит задача повышения инвестиционной привлекательности, и мы неким искусственным по отношению к моей позиции образом будем давать этой бюрократии больший объем.
Нас на этом этапе может интересовать рынок не только теневых кредитов, а банковских... Хотя что касается банковских кредитов... У меня был опыт в 1996 году... Это был такой геморрой! Я трижды осуществлял заимствования по ЕБРР-овским программам — их выдали вопреки, а не благодаря их строгостям. И на самом деле, имей я недобрую волю — не вернуть им этот кредит, это очень легко было сделать.
Сейчас нам важно выглядеть прозрачней, нарядней что ли, лощеней, вменяемей, деньги должны по счетам по большей части двигаться, а не в конвертах. Все это, конечно же, порождает больший объем бюрократии, и договоры будут строчиться чаще. Но и в тех случаях, когда они уже появляются, они и для большинства наших клиентов являются не более чем основанием для совершения платежей. И большинство из партнеров не смотрят на них как на инструмент обслуживания возможных претензий. Потому что иногда такие дикие вещи пишут в этих договорах, такой бред.
Вот, на встрече юрист Вадим Усков присутствует. Это по его части. Недавно наш копирайтер выиграл конкурс на сценарий рекламы одного водочного брэнда.
Выиграл — здорово, молодец. Они присылают нам проект договора, по которому мы должны передать им авторские права... Как мы можем передать им авторские права?! Их для этого сперва должным образом нам автор должен передать! У него есть имя, фамилия, паспорт... Более того, они деньги шлют из какого-то кипрского офшора, а у нас валютного счета нет. Благо наш директор позвонил знакомым, те в два счета прислали реквизиты. Мы с ними посылаем клиенту договор, и они его подписывают, и говорят, дескать, вот теперь все зашибись. И не просят никаких свидетельств того, что это наша фирма. При этом они хлопочут о «высоком», чтобы мы передали им авторские права. Ну бред же! Надувают щеки, как взрослые... Не говоря уже о том, что это по сути — дичь, так она и по форме их интересы не обеспечивает. Да и наши, впрочем. И зачем тогда вся эта возня? Смешно.
Вадим Усков, генеральный директор юридической компании «Усков и партнеры»:
— Сначала хочу поблагодарить предыдущего оратора за вполне адекватный спич. Мне больше всего понравился переход — сначала шла речь про хозяйственную деятельность, а потом вдруг началась такая феня про «кинули», про «зашибись»... Виртуозное владение стилем — этому я учу своих юристов. Не в том смысле, чтобы «по фене», а чтобы они разговаривали на языке клиента.
Но я хотел сказать о другом. На «запорожец» иммобилайзер никто не ставит. И договоры, по моему глубокому убеждению, — это инструмент ведения бизнеса, а не его цель. На разные автомобили ставят разные системы сигнализации — охранную, противоугонную, «верещалку» или просто маячок на торпеде. Договор на пол странички, сделанный просто для того, чтобы бухгалтерия могла перечислить деньги, — это как раз тот самый маячок, которого для «запорожца» вполне достаточно. Собственно говоря, он и так-то никому не нужен, но если там еще и моргает что-то на торпеде, то кто туда полезет — заверещит еще... Так и договор. Если говорить о различных уровнях, направлениях, структурах бизнеса, то мы увидим совершенно различные контракты.
Если рассматривать договор как способ реализации неких договоренностей, мы в первую очередь должны говорить об адекватности. Я совершенно согласен с Сергеем Ушаном в том, что если вы рискуете суммой, которую вы изначально готовы потерять, устные договоренности — это адекватный подход. У меня есть приятель, который ставит машину под окнами. Я его спрашиваю: «У тебя же рядом стоянка, почему ты ее туда не ставишь?» Он мне отвечает: «А, да ну ее. Угонят — и ладно. Она и стоит-то всего две тысячи долларов». Он готов проститься с этой машиной в любую ночь и не будет переживать по этому поводу. Но бизнес-договоренности бывают не только на этом уровне, и далеко не каждый, кто вступает в какие-то деловые отношения, готов так же, как вы, образно говоря, в любую ночь потерять машину.
Если это уровень мелкого бизнеса — не в том смысле, что ваш бизнес мелкий, а в том смысле, что сделку вы легко готовы потерять, и риски невелики, — безусловно, представлять договор на пятнадцати листах — это просто глупость. В моем опыте бывали случаи, когда риэлтер — а сделка была мелкой и по сути, и по значимости для сторон — поговорил с клиентом, очаровал его, а потом достал договор со словами: «Наша юридическая служба спустила нам договор, для таких случаев у нас есть типовой вариант». Человек ушел, прочитал, а потом позвонил мне во взвинченном состоянии: «Как это понять?» В договоре — пятнадцать пунктов про то, что клиент не прав, а если он прав, то он все равно не прав. Жесткость юридической лексики была такова, что свела на нет все очарование от личной встречи. Инструмент под названием «Договор» был абсолютно неадекватен тому стилю ведения дел, который исповедовали люди, работающие в этом агентстве недвижимости. Так же бывает в агентствах по персоналу. Люди говорят вам о том, что будут искать для вас сотрудников, что они будут стараться, стремиться и так далее. Но как только клиент получает договор, он сразу понимает недружелюбность подхода. И этот диссонанс особенно режет глаза тем клиентам, которые привыкли руководствоваться ощущениями. Я за адекватность.
Однако нужно понимать, что оставлять на улице «мерседес», да еще и просто с «моргалкой», также глупо, как рисковать какой-то суммой. И тут возникает другая проблема. Встречаются два очень крупных предпринимателя и затевают дело, в которое каждый из них вкладывает по нескольку сот тысяч долларов. Они вместе создают предприятие, регистрируют фирму, где делают друг другу фифти-фифти. Устные договоренности о том, за что каждый из них будет отвечать — кто за деньги, кто за клиентов и так далее, — естественным образом не фиксируются, потому что в прокрустово ложе учредительских документов это не укладывается, а облечь это в какие-то другие формы люди не могут, потому что не знают, как это делать. Они и рады бы, но не знают как, потому что нет ни одной корректной формы. Возникает вопрос: как оформить эти «междусобойчики» такими договорами, форм которых нет в природе? Это уже другой вопрос. Вот стоит «мерседес», он стоит сто тысяч долларов. Вот вам десять тысяч на сигнализацию, поставьте. Но такую сигнализацию надо еще и придумать.
Владислав Бачуров, главный редактор журнала Top-Manager:
— Я бы продолжил — к истории Вадима. Бывают случаи, когда миллионы были вложены под такие отношения. По финансам отношения закрепили, а политику проговорили на словах. Мол, все ж и так понятно, у кого какие интересы. Но ситуация изменилась, и один из партнеров начинает играть на стороне конкурентов, чтобы к ним прибиться. Если все на устных договоренностях, то можно и весь бизнес угробить. И к этому я хотел привести фразу Антона Андреева: «Давайте, пока мы дружим, мы договоримся о том, как мы будем ссориться».
Антон Андреев:
— Пока два предпринимателя живы, здоровы и функционируют, они знают свои договоренности. Но завтра, не дай бог, что-то случится — по естественным причинам или по каким бы то ни было еще. Возникает вопрос: сколько стоит их бизнес? Какие права у наследников? Кто из наследников получит какие доли? И так далее. А может возникнуть ситуация, когда один из партнеров хочет уйти из бизнеса: все, устал, надоело, хочу отдохнуть, заняться чем-то другим.
Я могу сказать ответственно, что проблема формализации — скорее внутренняя, чем внешняя. Это особенно касается партнерских бизнесов. Ведь у каждого из партнеров своя сфера за пределами бизнеса, у каждого своя семья, свои интересы, и когда человек выпадает, оказывается, появляется некоторое пространство, которое не заполнено формальными обязательствами, письменными формальными обязательствами. И в результате родственники должны ходить и выяснять, каких договоренностей, с кем и когда достиг предприниматель. Опасность кроется именно здесь. Не говоря уже просто о том, что мнение у человека может измениться. Всегда лучше достать какой-то документ и прочитать.
С другой стороны, одно исследование американских ученых показывает, что создание идеального контракта, как правило, превышает стоимость сделки, а создание идеального контракта в компании превышает стоимость компании.
Рашид Велемеев, генеральный директор компании Sindbad Travel:
— Я могу привести свой пример. Я состою на обслуживании в юридической компании, и юристы, которые нас обслуживают, очень хорошо меня знают. Они знают меня лично. И когда я прошу их выступить в роли людей, которые оценивают тот или иной контракт, они мне объяснят на моем языке, какие у меня будут последствия при исполнении того или иного договора. Они объясняют мне самое важное для меня, и этого достаточно. Но это юридическая сторона. Мне кажется, мы собрались здесь поговорить о словах, которые люди произносят, и о том, как на них опираться.
Мария Евневич, специалист центра бизнес-консультирования «Созидание»:
— Небольшой комментарий. На мой взгляд, главная проблема — это не устные договоренности, которые необходимо записать и юридическим образом формализовать. Основную сложность представляют договоренности, которые уже записаны, причем в юридически грамотной форме, но их не представляется возможным реализовать по причине непрозрачности российских компаний. Реализовать некоторые прописанные договоренности практически невозможно. В качестве примера можно привести крупную компанию, каких много, где уставный капитал был 10 тысяч рублей в 1992 году. Сейчас реально, если посмотреть в бухгалтерию, эта компания представляет собой сложное переплетенное образование из 20—30 фирм, которые находятся в разных государствах с разными системами налогообложения. Вопрос формализации отношений там, особенно в условиях партнерских отношений, — это практически невыполнимая задача. Большинство партнерских соглашений, пусть и заключенных на бумаге, при обнародовании могут повлечь за собой такое количество проблем, которое может для фирмы стать смертельным.
Вадим Усков:
— Чем дольше я работаю, тем больше растет моя уверенность в том, что я работаю не юристом, а психотерапевтом. Расскажу почему. Как выглядит составление грамотного контракта? После разговора с клиентом у меня появляется представление о том, как он видит сделку. Формируется видение сделки на уровне скелета. Затем мы вызываем оппонента, то есть вторую сторону по контракту, и я сижу между двумя людьми и спрашиваю: «А что будет с вами, если будет так-то и так-то? Что вы думаете — что вы думаете?» Договорились — записал. Фактически я «генерю» кучу гадостей и неприятностей, которые могут случиться.
Хороший договор, в моем представлении, это фарватер этой сделки, это мера должного, правильного поведения. И если люди не представляют себе, как будет выглядеть данная сделка на всех ее этапах, во всех ее поворотах, то, собственно говоря, они никогда не дойдут до финиша. Моя задача — определить, что есть отход от маршрута, что есть правильно, а что неправильно. Если я могу определить это здоровым, нормальным способом, то к концу встречи на лицах людей я вижу улыбки. И когда я начинаю задавать вопросы, они понимают, что есть вещи, о которых они даже не думали и которых они не обсуждали.
Рашид Велемеев:
— А нет ощущения того, что двум договаривающимся сторонам в российском бизнесе нужна какая-то интрига? Им не нужна прозрачная вода. Им интересно — «кинет» или «не кинет». Мне кажется, это придает некоторую живинку. А вообще, согласитесь, что таких контрактов заключается не больше пяти процентов — таких, когда партнеры совершенно точно понимают, каковы будут последствия от тех или иных действий.
Вадим Усков:
— В моей практике — это девяносто с небольшим процентов. При заключении большинства контрактов, которые мы делаем, мы вызываем обе стороны. Иначе одна сторона будет чувствовать, что ее, по большому счету, точно «кинули». Что если уж не реально в жизни, то юридически уж точно что-то сделано не так. Когда человек точно понимает, что каждый пункт с ним согласован, что он соавтор этого счастья, то для него это не просто бумажка для бухгалтерии, а действительно фарватер. В моей модели бизнес-культуры безопасно для обоих участников сделки нарисовать этот фарватер еще на берегу.
Рашид Велемеев:
— Но это же всегда неприятно.
Вадим Усков:
— А вот тут-то и начинается психотерапия, о которой я сказал в самом начале. Как подготовить людей к этим гадостям, но так, чтобы они не воспринимали их как что-то личное? Приходится прибегать ко всяким фокусам, говорить иносказательно.
Сергей Ушан:
— Ну, с другой стороны, предприниматели ведь не беременные девочки, которые в службу доверия пришли! Вам их жалко, что ли?
Мария Евневич:
— Вот вам пример из российского бизнеса. Допустим, есть два опытных предпринимателя. Они основывают фирму в соотношении фифти-фифти. При этом, зная (так как предприниматели опытные), что, вероятно, рано или поздно они поссорятся, они сразу обговаривают, как будет происходить дележ: если они ссорятся, то определяется цена компании и каждый имеет право сказать «покупаю» — долю партнера, или «продаю» — свою долю. То есть каждый имеет право выкупить долю другого — если денег хватит. Наступает момент, когда они наконец ссорятся. Но во взглядах на цену компании они не сходятся. Приглашается умная, замечательная, очень грамотная аудиторская контора, ей даются документы и предлагается сделать заключение: сколько стоит бизнес, который надо поделить. Оказывается, что на самом-то деле оценить стоимость этого бизнеса очень непросто. Аудиторы сажаются в закрытое помещение — без телефонов, без компьютеров, без Интернета, им запрещается пользоваться какими либо мультимедийными средствами — им даются в руки только бумаги. Причина такой изоляции — чтобы избежать утечки информации. Весь процесс оценки, дележа — вместе с договоренностями, вместе со ссорами, с приглашением аудиторов и сидением последних в закрытой комнате — продолжается не менее полугода, в течение которых все эти перипетии отражаются на эффективности работы предприятия и на состоянии нервов самих предпринимателей.
Вадим Усков:
— По этому поводу я хочу сказать, что нет более глупой договоренности, чем фифти-фифти. Это мое личное убеждение: фифти-фифти — самая порочная договоренность, которая только существует в российском бизнесе. Если делать совместный бизнес и признавать равенство вкладов, но при этом не прописывать механизмы развода — кто кому что может продать, кто как будет это делать и у кого будет так называемая золотая акция, — возникает именно такая патовая ситуация, которую вы только что описали. Она губит бизнес и разоряет людей в гораздо большей степени, чем если бы один из них в самом начале, пусть за очень большие деньги, купил бы эту золотую акцию.
Константин Яхонтов, генеральный директор Luna Travel Company:
— Однажды я играл роль психотерапевта, о которой говорил Вадим Усков, когда мы сидели с партнером и я записывал все, что он говорит, и спрашивал его: «А что мы будем потом делать, как разбегаться будем?» Он сперва удивился, а потом сбежал.
Вадим Усков:
— Если вкладывать деньги против навыков, против мозгов, то, как правило, золотая акция принадлежит инвестору. И это правило работает обычно очень хорошо. Инвестор, предлагая «50 на 50», на мой взгляд, лукавит. Это инвесторский жест, мол, ты же равен мне по величине, ведь у тебя светлые мозги, а у меня грязно заработанные деньги, и вместе мы с тобой построим светлое будущее, — здесь порок идет уже на старте. Все проблемы начинаются в результате того, что, во-первых, устные договоренности изначально не совсем честные (потому что право инвестора во всем мире оценивается выше), а во-вторых, надо понимать, что все эти договоренности либо не оформлены вообще, либо нет тех самых трех страниц ответов на вопросы, которые люди сами себе постеснялись задать. Ведь им неудобно спрашивать друг друга о таких вещах. Нужна прививка со стороны третьего лица, который будет задавать вопросы. Я обычно начинаю с вопроса: «А что будет, если вас завтра не будет?» Это помогает. Люди задумываются о том, что действительно надо что-то фиксировать. Аргумент понятен, потому что все под Богом, и он не носит личностного характера, потому что он не предполагает, что кто-то из участников сделки негодяй. И когда они уже готовы все обсуждать, можно переходить к вопросам о том, что будет, если кто-то кому-то деньги не вернет, если кто-то скажет вслух, и не только вслух, не очень приятные слова, или если они будут обмениваться любезностями через прессу. Это чистая психотерапия. Юриспруденцией тут и не пахнет.
Сергей Ушан:
— Наши предприниматели такие напыщенные и одновременно такие нежные? Отвратительно.
Мария Евневич:
— По поводу фифти-фифти. Реального фифти-фифти, как правило, не бывает, особенно в России и особенно если люди, фирму основавшие, сами принимают участие в управлении. Потому что в любом случае происходит разделение управленческих функций между ними. Тут необходимо учитывать российскую специфику, когда, как вы уже говорили, засылаются какие-то деньги с офшора с Кипра, который в документах не фигурирует и с которым никаких отношений нет. За исключением того, что реквизиты прислал чей-то сосед и перевести деньги через ту контору оказалось удобно. Так вот, в России, при приблизительно равном распределении долей или акций между партнерами, преимущество всегда имеет тот, чей это был сосед, у которого реквизиты. Выигрывает тот, кто знает, чьи реквизиты на самом деле пришли.
Антон Андреев:
— Я к этому тоже могу добавить. Я занимаюсь юридической деятельностью уже порядка пятнадцати лет. И в свое время, еще когда юридические лица только-только стали создаваться, я впервые стал предлагать бизнесменам закреплять схемы отношений подробнее. Хотя сам я в своей деятельности тоже привык часто все обговаривать на словах, я стараюсь всегда поднимать уровень и пользоваться письменными договорами. Я предлагал писать уставы более подробно, создавать учредительские документы. Были люди, которые шли на это уже тогда. Были те, кто говорил, что фирму надо быстро зарегистрировать, открыть счет, получить кредит и быстро начинать зарабатывать. И устав, и учредительские документы рассматриваются только как повод побыстрее дело начать. И договоры, соответственно, тоже рассматриваются как способ получения денег. В результате многие такие договоры стали писаться кровью.
Многие приходили позже. Некоторые приходят только сейчас. Но сейчас их приходит все больше и больше. Многих людей из ранних 90-х, тех, кто сохранился на рынке, я не видел больше десяти лет, и сейчас они приходят, уже имея за спиной опыт бизнес-разводов, бизнес-конфликтов, затевая что-то новое либо восстанавливая старое. Они запомнили правду, сказанную пятнадцать лет назад. Вот о чем идет речь. Обращаясь к Сергею Ушану, скажу: у вас прекрасный опыт, и если вам удается это выдерживать, то это, наверное, уникальное явление. Я больше всего хочу ошибаться в том, что когда-нибудь это заканчивается. Но зубы могут не болеть только до какого-то возраста.
Константин Яхонтов:
— Мне кажется, мы зря противопоставляем устные договоренности и письменные. Глупостью и бредом могут быть как слова, сказанные вслух, так и письменные договоры. Почему бредом могут быть договоры? Потому что юридическая фирма, где предприниматели заказывают договор, или из Интернета его скачивает, или еще как-то. Конечно, там не про твою фирму написано.
Практически все выступающие говорили о письменных договорах как о средстве привлечения к ответственности. О том, что использовать их в таковом качестве проблематично — то ли в силу теневой экономики, то ли в силу каких-то других проблем. И Марина Козырева в своем выступлении взяла как дополнительный пример тот случай, когда вас могут просто обмануть. Но на самом деле часто речь идет о том, что людям просто трудно договориться, они не могут формализовать свои отношения из-за недостатка взаимопонимания. Договор — это высшая форма записи устных договоренностей.
Вадим привел замечательный пример, как два предпринимателя договорились благодаря участию юриста. А в моем случае договор не получился, потому что не было психотерапевта. Я говорю: «А что будет, если ты уйдешь?» Он говорит: «Да как это — я уйду?» Я говорю: «Ну, хорошо. А что будет, если я уйду?» — «Я все понял. Ты хочешь меня "кинуть"». Три приятеля собрались, я вел протокол первых заседаний и все туда записывал. Было сказано, что для таких договоренностей нет формы. А я их записал. Более того, я сам написал наши первые договоры. Я не юрист, и, наверное, уважаемые люди могли бы сделать огромное количество замечаний, но эти договоры работают до сих пор. Я показываю их, и мне говорят: «Да, действительно, ты это записал».
Когда мы покупаем билет на самолет, нам говорят: за два часа — прибытие в аэропорт, за час двадцать — регистрация и так далее. Это формализация отношений, хотя и устная. Если представить, что у всех нас идеальная память и что найдены все коммуникативные точки соприкосновения, которые позволяют всем нашим умам общаться по единым правилам, то, наверное, договоры были бы не нужны. Мы формализуем и наши устные договоренности, и письменные, просто договоры — это высшая форма этой формализации. Исключая, конечно, тот факт, что по устным договоренностям — одна ответственность, в рамках одних законов или правил, а по договорам — другая. Все выступавшие, как я уже говорил, оставили это за полем разговора. Таким образом, может быть, задача заключается в нас самих, то есть мы должны как-то формализовать свой язык, свои отношения с людьми.
Позволю себе последний пример, где, по-моему, без устных договоренностей никак не обойтись. У нас бизнес сезонный, и в сезон поступает огромное количество звонков. И мне, и моим менеджерам предоставляют услуги на многие тысячи долларов, когда они говорят: «Да, я беру». Менеджер не может через 10 минут перезвонить и сказать, что он ошибся. Даже если он ошибся, эта сделка уже состоялась по факту того, что он сказал, хотя это нигде не зафиксировано. Я не хочу сейчас обидеть чей-нибудь бизнес, которого я не знаю, но, наверное, так авиадиспетчеры работают. Там же самолет может упасть из-за того, что диспетчер что-то не то сказал. Понятно, что это записывается на магнитофон, можно потом определить меру ответственности. Но вообще сейчас ход товару, действию или услуге предоставляется по устной договоренности. Я не знаю, как работают на бирже, но я смотрел по телевизору и видел, что они так что-то показывают — и этот жест тоже считается устной договоренностью, или даже не устной, а еще хуже. Есть целые области бизнеса, где это работает.
Антона Андреев:
— Да, это работает, но сделка все равно потом оформляется письменно.
Константин Яхонтов:
— Не знаю. А вы знаете, как это на бирже? Он показывает, а потом говорит — нет, я этого не показывал?
Рашид Велемеев:
— Если резюмировать наш разговор, то его суть сводится к следующему: вообще-то надо фиксировать все договоренности. Вообще-то, по-хорошему, надо заключать грамотные юридические договоры. И они дадут возможность спокойно работать.
Но я хотел бы затронуть более тонкий аспект. Когда мы говорим об устных договоренностях, для меня самое важное в этих договоренностях — что человек имеет в виду? У нас в компании существуют правила. Их всего семь. Каждый сотрудник обязан их придерживаться. И когда мы принимаем человека на работу, мы ему говорим: у нас есть правила, и вы должны их принять. В контракте некоторых этих правил нет, потому что их трудно формализовать. Например, правило решать неосуществленные договоренности в течение 48 часов. Это трудно прописать в контракте, но такое правило есть. То есть невыполненная договоренность решается в течение 48 часов с тем человеком, с которым ты договорился. Когда мы начинаем разговаривать с людьми, то часто оказывается: мы имеем в виду одно, а все десять человек, которые сидят у нас на собеседовании, имеют в виду совершенно другое.
Я приведу один маленький пример для вашего развлечения: в нашей компании есть простое, очень известное старое правило. Оно звучит таким образом: быть вовремя.
Я хотел бы задать вам вопрос, чтобы немного оживить беседу: что, как вы думаете, мы имеем в виду под этим правилом?
Антон Андреев:
— Я даже не буду гадать. Я думаю, вы имеете в виду, что надо вовремя приходить на работу.
Сергей Ушан:
— Я думаю, это слишком просто. Здесь, наверное, что-то более творческое. Есть поговорка — быть в нужное время в нужном месте. Здесь, по всей видимости, имеется в виду, что нужно чуять обстоятельства места и времени, когда возможно проявить максимальную эффективность.
Рашид Велемеев:
— Мы трактуем это таким образом: для нас самое главное в этом условии — это слово «быть». То есть это означает, что если надо быть вовремя на работе, это значит, что надо прийти за столько раньше на работу, чтобы быть готовым к тому, чтобы осуществлять свою деятельность. Дальше: быть вовремя в собственных обязательствах, договоренностях. Когда начинаешь разбирать, понимаешь, как по-разному люди все понимают. Поэтому мы с девяти до одиннадцати по пятницам, по инициативе моего директора по корпоративному управлению, просто разбираем слова. У нас маленькая компания, нас всего 70 человек, мы пытаемся играть по правилам большой компании, и у нас есть своя корпоративная культура, корпоративная книга, свод правил и так далее. Мы поняли, что без разъяснения того, что мы реально имеем в виду, мы не получим отдачи.
Очень важно, чтобы люди одинаково понимали слова, хотя бы приблизительно, потому что одинаково все равно не поймут. Я приехал из командировки, проверял офисы, которые у меня в странах СНГ есть, и понял один интересный момент: надо иметь в виду и местную культуру, обычаи. Я говорю: «Встречаемся в девять?» Отвечают: «В девять». Человек приходит без двадцати десять. И я так понимаю, что он должен был сказать: «Мамой клянусь», и тогда бы он был в девять. Если он просто сказал: «Я буду в девять», это ничего пока еще не означает. Потом мы садимся с ним, и он говорит: «Слушай, тут есть один хороший проект, надо бы деньги туда вложить». А я сижу и думаю: «Вот он сказал — в девять, а пришел без двадцати десять, а как насчет этой договоренности? Можно ли доверить ему деньги?» Я, честно говоря, не знаю.
Но при этом я понимаю: то, что касается одного, — это один уровень ответственности, а когда речь касается другого — то другой уровень. Это другая культура.
Надо сказать, что для меня каждое пятничное собрание, честно говоря, открытие. Например, есть слово — ответственность, и мы его разбираем. Бились два часа, чтобы прийти к единому знаменателю, чтобы понять, что такое ответственность. Потому что у нас есть правило — действовать исходя из обязательств, а не из обстоятельств. Такое вот широко известное правило. Обычно люди приносят вам обстоятельства: почему я не сделал. Мы просим приносить нам бумаги и говорить, почему сделал. Я думаю, что если подобные принципы распространить на отношения с партнерами, то устные договоренности создадут атмосферу, в которой дальше все будет двигаться, атмосферу доверия. И мне кажется, что эта «понятийность» — ведь у нас же вся страна живет по понятиям, поэтому к понятиям надо всегда подходить очень тонко — важна.
Антон Андреев:
— Для этого надо формулировать. А формулировать — это формализовать.
Вадим Усков:
— Иногда даже записанную договоренность можно понимать по-разному. И в этом смысле понимание одного и того же явления, записанного одними и теми же словами, — это, наверное, то, ради чего два человека сидят у меня друг напротив друга и пишут договор. Еще на Востоке говорилось, что нет никакого смысла в словах, которые мы говорим. Есть смысл только лишь в словах, которые слышит собеседник. Культурные коды могут очень отличаться. Одно и то же выражение «пойдем его замочим» в одном случае воспринимается, как «пойдем его убьем», а в другом — «пойдем его поколотим».
Мария Евневич:
— Или вместе сходим в баню, попаримся...
Рашид Велемеев:
— Мой директор по корпоративному развитию сказал: «Вот, пяого и двадцатого человек приходит за зарплатой. И это для него святое. При этом у него есть должностные инструкции, контракт и так далее, к которым у него очень формальное отношение: у меня есть контракт, я его, конечно, подписал, но, по большому счету, я его не обязан соблюдать. Человек считает, что да, у него есть контракт, но правила таковы, что соблюдает он его или нет, но если он выполняет свои функции, то пятого и двадцатого придет за зарплатой. Но ведь зарплата платится именно за то, что прописано в контракте и разных инструкциях! Когда мы начали говорить с людьми и сказали: мы считаем, что ты нам продаешь свое время, а мы его покупаем, — открылись очень интересные вещи.
Ко мне вчера пришел экстремист. Он говорит: «Мне нужны еженедельные отчеты от каждого сотрудника. Отчет должен будет выглядеть таким образом: ФИО, год рождения, занимаемая должность, образование, ответственность, оклад, а потом — я за эту неделю сделал то-то, то-то». Многих людей можно вернуть в адекватность, если стараться сделать ситуацию прозрачной.
Константин Яхонтов:
— Знаете, что еще очень важно? Дело в том, что если сам менеджер понимает, что слова можно понимать по-разному, то когда он ведет переговоры со сторонней организацией, он имеет это в виду серьезно. Когда он говорит, он старается, чтобы его поняли. Он отдает себе отчет, что когда он произносит слова, другой человек может его не понять.
Вадим Усков:
— В этом смысле очень важно, чтобы каждый человек, разъясняя или поясняя свои слова, видел еще и вторую позицию, и третью, и контролировал, и фиксировал, а так ли его понял партнер? Но это, на мой взгляд, вопрос весьма тонкой психологической и сложной науки. Важно слышать другого человека и понимать то, что он понял. Всегда проще понимать свое понимание своих слов, нежели слышать понимание собеседника.
Константин Яхонтов:
— Это вопрос лингвистики. И, кстати, что касается слова «замочить», то в таких случаях в суде привлекают экспертов, которые и решают, что имеется в виду.
Вадим Усков:
— А в словаре есть шесть значений. И какое же из них выбирать?
Вопросы по чести и достоинству — это тоже одна из наших специализаций. Иногда кто-то считает себя обиженным, что кто-то про него сказал не так. Сразу открывают словарь и говорят, что с точки зрения русского языка, собственно говоря, никаких гадостей не было. Открываем словарь, смотрим слово «фраер» — совершенно безобидное значение: человек, не вхожий в круги мафии.
Мария Евневич:
— Я вспоминаю более веселую историю, когда человека назвали «мешок с дерьмом», а потом в суде, с привлечением медицинской экспертизы и ученых — специалистов по анатомии, доказывали, что биологически так оно и есть.
Сергей Ушан:
— По поводу понятийного аппарата. Не раз сталкивался с оппонентами, которые вроде слушают, но не слышат. Или не хотят слышать. Пытаясь убедиться в том, что я сам их правильно понимаю, и получить подтверждение или опровержение этого, я писал оппонентам подробные письма из тезисов в вопросительной форме. На каждый из них предлагалось ответить. Либо «да», либо «нет». Вопросы были нарочно сформулированы так, что даже идиот в состоянии выбрать. От ответов на такие вопросы мои переговорщики уворачивались. Становилось очевидно, что они хотели «ловить рыбу в мутной воде» своих невнятных или лукавых ожиданий. По получении таких моих писем уже и им становилось скучно. Чувство становилось взаимным, а отношения ничтожными.
Мария Евневич:
— Я хотела бы еще раз вернуться к формализации. На мой взгляд, самую серьезную проблему представляют не вопросы формализации с точки зрения юридической грамотности. Есть большое количество правильно записанных договоренностей. Но когда дело доходит до выяснения финансовых отношений, один другому всегда может сказать: «Пожалуйста, давай сходим с этими бумагами в суд, пусть он докажет, что ты прав. И посмотрим, что ты потом расскажешь налоговой полиции по поводу цифр, которые содержатся в этих бумагах».
Вопрос упирается в то, что даже формализованные соглашения не могут быть юридически использованы.
Рашид Велемеев:
— На самом деле системы взаимопроникают. Бывает, что есть договоренности на уровне теневого права, а прибегают при этом к средствам права «официального», то есть могут ждать налоговой полиции. И наоборот, на уровне официального права иногда — последние случаи всем известны — могут прибегнуть к способам совершенно теневого права.
Вадим Усков:
— Проблема-то в том и есть, что даже люди, которые понимают необходимость протоколирования договоренностей, находятся в плену юридических иллюзий по этому поводу. Этого делать нельзя, того делать нельзя... На самом деле любой договор можно сделать настолько юридически корректным, что с этими бумажками можно прийти в суд! Даже при том, что они не очень красивые и «белые». Вот был договор, к нему было приложение, а потом мы изменили его. Вопрос по поводу налоговой? В бухгалтерии было что-то не то? Да, не успели отразить, да, виноваты, будем наказаны — а сами уже заплатили штраф. Когда мы юридически корректно умудряемся записать даже «черные» договоренности в «белые» бумаги — это всегда дело юридической техники. В принципе, ничего невозможного нет.
Но вопрос, который поставила Мария Евневич, действительно более серьезный. Раньше расписку можно было отнести к браткам, и они бы там точно уж решили вопрос и вытащили бы из негодяя столько денег, сколько надо, плюс еще за свои услуги. Сейчас вопрос об исполнительной системе и о судебной альтернативе этим браткам действительно стоит очень остро, потому что юридическая машина в стране как была допотопной, так и осталась. Через обеспечительные меры или еще через какие-то юридические инструменты наказать негодяя очень сложно. Но при этом возникает всего один вопрос: а какие альтернативы? В суд с распиской для братков не пойдешь, ибо она совершена с грубейшими нарушениями. Надо сразу думать: этот документ у нас куда-то пойдет или как? Даже если мы делаем его «междусобойчиком», можно сделать так, чтобы он мог быть использован в суде. Это и есть юридическое мастерство, которого иногда не хватает для того, чтобы «черную» сделку оформить так красиво, чтобы потом можно было с ней идти в суд.
Многие полагают, что в суды можно ходить только с правильно составленными бумажками. Уверяю вас — это тоже заблуждение, потому что судьи — это те же самые люди, которые хорошо понимают разницу между бухгалтерией и реальными вещами. Большинство договоров, которые видит судья, — это крайне неграмотные, нелепые, иногда просто абсурдные документы, пусть их и называют договорами, потому что две подписи и печати стоят.
В этом смысле я абсолютно согласен, что дело не способе фиксации договоренности — устная она или письменная, — а в том, насколько действительно адекватно люди друг друга понимают.
Мария Евневич:
— Задача суда — восстановить справедливость, когда справедливость уже нарушена. Сначала люди похоронили бизнес, испортили отношения и потеряли кучу денег, потом потратили еще одну кучу денег на юристов, а потом уже была восстановлена справедливость по правильным, по «белым», по «серым», по «черным» бумажкам, неважно.
Какой механизм можно использовать для предупреждения нежелательных действий компаньонов? Это управленческий механизм, когда информация разделяется каким-то образом между партнерами так, чтобы один без другого не мог что-то сделать. Когда один знает одни реквизиты, а другой знает другие. А нужны и те, и другие. Но тогда получается опять же, что бизнес слишком сильно, опасно персонифицируется. А что тогда делать, написать эти реквизиты на бумажке, бумажку в сейф, на сейф поставить замок и так далее?
Юридическое регулирование — это хорошо, но может ли юридическое урегулирование иметь превентивный характер?
Вадим Усков:
— Конечно, может. Например, мы нередко пишем рекомендации в уставы фирм: вписывать ограничение полномочий генерального директора на отчуждение интеллектуальной собственности.
Антон Андреев:
— Вообще есть проблема персонификации. Проблема с устными договоренностями в том, что они персонифицированы. Мы с вами можем договориться, а кто знает об этих договоренностях еще? Проблема персонификации бизнеса — это еще одна опасность. В такой ситуации нет человека — нет проблемы. В некоторых видах бизнеса существуют компании, замкнутые на узком круге лиц. Первая мысль, которая может прийти в голову потенциальному недобросовестному конкуренту в этой ситуации, — очень простая. Надо просто атаковать этих лиц, потому что бизнес просто умрет сам. Он не будет существовать в принципе, так как такой бизнес по сути — это только эти и никакие другие люди, а не система, способная функционировать как некий механизм без их участия.
Мария Евневич:
— Когда человек начинает бизнес, он не думает о том, как он будет свой продукт поставлять каждому человеку в Российской Федерации или как его фирма станет градообразующим предприятием, дающим возможность зарабатывать деньги тысячам людей. Он думает о том, какую он купит машину, в зависимости от дохода, и куда он поедет отдыхать. И если бизнесмен отходит от дел, это значит, что у него есть какой-то другой бизнес. Или у него этих бизнесов так много, что если один бизнес где-то умрет, то на его поездку на отдых или постройку дома это не повлияет никоим образом. На самом деле бизнес — это очень личное явление, это не одно предприятие, а все предприятия какого-то человека. Бизнес — это персональный проект одного человека на всю его жизнь.
Антон Андреев:
— А дальше? Почему только на его жизнь?
Мария Евневич:
— А дальше это уже другой бизнес.
Антон Андреев:
— Вопрос всегда стоит — сколько будет жить этот бизнес. Это проект или самостоятельный механизм? Основной вопрос, который мы задаем своим клиентам: что начинается после того, когда владелец уйдет из бизнеса? Вы видите свой бизнес в перспективе ближайших 20 лет или хотели бы, чтобы через 200 лет ваш портрет висел на стенке у генерального директора?
Сергей Ушан:
— И что, правда есть такие, которые хотят портрет?
Антон Андреев:
— Есть.
Сергей Ушан:
— К доктору.
Елена Богданова, старший преподаватель кафедры социологии Высшей школы экономики в Санкт-Петербурге, сотрудник Европейского университета в Санкт-Петербурге:
— Я попытаюсь обобщить свои впечатления о том, что здесь услышала. Прежде всего, соглашусь почти со всеми точками зрения, потому что и в науке существует множество моделей объяснения того, о чем вы говорили. Мне кажется, самая главная проблема, которую все понимают, — это отсутствие четко устоявшихся экономических институтов. В исторической и экономической истории это явление рассматривается в частности как отсутствие воли у государства и третьих сторон, которые могут помочь в урегулировании отношений двух хозяйствующих субъектов.
Если мы обратимся к публикациям классиков экономической истории, то мы увидим, что весь капитализм был построен после того, как были определены права собственности и государство внесло свой в вклад в спецификацию этих прав, в определение их, и в том числе прав интеллектуальной собственности. Капитализм не был возможен до тех пор, пока не появлялось патентное право. Собственно, вокруг этого всего и строится дискуссия, и у меня такое ощущение, что никакого здесь трагизма нет, потому что Россия просто переживает кристаллизацию этих отношений.
Дальше задача заключается в классическом вопросе: кто устанавливает правила? Любой институт базируется на правилах. И это какие-то базовые правила, элементарные понятия, укорененные в языке, как говорят философы — скальный грунт. Есть какие-то понятия в языке, которые дальше уже не разобрать. Мы можем, например, говорить о том, что такое доверие. Доверие — это когда я думаю, что меня не обманут. А что значит — вас не обманут? И так далее. Все это разматывается, и философия языка делает это достаточно успешно. Скорее всего, все тренинги, о которых вы упоминали, — это просто такие хорошие философы, которые перевели язык Витгенштейна на повседневный язык. Важно, чтобы такие люди существовали. Таким образом, существуют правила, которые определяют, каким образом оперировать теми или иными понятиями.
Затем существуют этические коды. И вторая проблема, которую я вижу в современных отношениях, это отсутствие этического кода во многих отраслях бизнеса. Или то, что не все участники его придерживаются.
Какие могут быть выходы? Наша хозяйственная, экономическая система глубоко укоренена в сетевых отношениях с еще давних времен. Сейчас мы пытаемся это преодолеть, и это большая сложность. Речь шла о персонификации бизнеса. Это означает прежде всего то, что отношения построены на личностных взаимодействиях. Пусть это не семейная фирма, но все равно это какие-то друзья, друзья друзей и какие-то знакомые. С определенной точки зрения, собственно, рынки и есть структуры сетей, а удачные предприниматели — это те, кто находит пустоты в этих структурах и заполняет их инновациями. Проблема, которая может возникнуть в нашем бизнесе, — это если очень сильно укоренить сетевые отношения на очень личных и дружеских, то не будет структурных пустот. Будет все заполнено: все всех знают, все знают, что от кого ожидать. Это приводит к «эффекту замыкания» в экономике, когда нет развития, когда не существует формальных оснований для вступления в экономические отношения с кем бы то ни было, неважно с кем. Если мы умеем общаться только «по понятиям» с самыми близкими знакомыми или похожими на нас людьми, тогда наш бизнес в принципе обречен на неудачу.
Об этом говорят экономическая и институциональная теории, от этого отталкивается экономическая социология. Существует, например, теория сильных и слабых связей. Она может быть известна тем, кто занимается рынком труда. На этом рынке поиск работы осуществляется успешно не за счет ближайшего окружения — мамы, папы, друзей, — а за счет каких-то одноклассников, с которыми 15 лет не виделся, случайно встретился и нашел работу. Почему? Потому что у этих людей есть информация, которой нет в моей сети, которой нет в моем окружении.
Почему до сих пор сети успешно функционируют? Потому что эти сети в основном функционируют на доверии. И с доверием здесь есть одна проблема. Когда вы говорите о доверии и контрактах, это два понятия, которые друг друга взаимоисключают по одной простой причине: с социологической точки зрения доверие всегда основано на риске. А контракт предполагает снижение риска. Если вы заключаете контракт, то по сути дела вы пытаетесь минимизировать риск.
Вадим Усков:
— Не соглашусь. Я, наоборот, пытаюсь обеспечить доверие. Доверие — это когда все понятно. Когда что-то непонятно — тогда доверия нет.
Елена Богданова:
— Когда все понятно — появляется уверенность. Доверие — это когда вы не уверены, что все понятно, но соглашаетесь на отношения. Я занималась проблемой доверия частных вкладчиков банкам. Человек не уверен, что ему деньги вернут, но он несет эти деньги в банк — вот это доверие. Доверие — это выбор. В ситуации тотального риска каждый день вы не знаете, есть ли права у человека в маршрутном автобусе, в локомотиве метро, что у него давление нормальное с утра. Вы же не можете это проверить? Вы не можете проверить степень квалификации пилота авиалайнера. Вы не просто доверяетесь — вы всегда принимаете риск. Если вы не будете его принимать ежедневно, то вы не будете действовать. Вы не сможете выйти за дверь. Доверие помогает существовать сделкам в бизнесе. Все равно будет устная договоренность, потому что нет законодательства, нет возможности заключить совершенный контракт без высоких издержек.
Вадим Усков:
— Хороший контракт не может нарушить уже существующее доверие. Вы абсолютно правильно говорите, что человек по своей природе хочет доверять, и он выбирает доверие даже тогда, когда знает, что его все равно обманут. Но когда мы садимся в самолет, наш уровень доверия, скорее, интуитивен. Мы не спрашиваем, есть ли права у пилота. Есть ситуации бытового доверия, о котором вы говорите сейчас, и его не стоит путать с тем доверием, о котором мы говорим, — в бизнесе, когда обсуждаются контракты. Мне кажется, что это совершенно разные уровни доверия.
Елена Богданова:
— Вы совершенно правильно затронули вопрос о том, что бывает доверие людям и доверие институтам. Но очень большая часть исследователей склоняются к тому, что доверие к институтам всегда переносится на конкретных людей. Вот вы сейчас говорите, что вы сидите и смотрите мне в глаза. Вы говорите, что вы выступаете в качестве психотерапевта. Люди, когда приходят к вам, доверяют не какому-то контракту — они доверяют вам как юристу. Здесь важно, что вы как юрист должны не быть частью той сети, в которую они включены, потому что иначе становится возможной ситуация, когда все друг другу доверяют. Это становится общим благом. Создается замечательная сеть людей, в которой все друг другу доверяют. Но когда есть общее благо, появляются люди, которые пользуются им во вред и за счет всех остальных, и это известно нам как проблема безбилетника. Например, есть чистый воздух. Если мы все будем заботиться об экологии, а один завод будет выбрасывать по ночам гадости в воздух, в принципе, никто этого даже не заметит. То же самое возникает в сетях, когда вы предпочитаете общаться с теми, с кем нужно. Вы можете выбирать, вы можете рисковать, но кто-то может этим воспользоваться.
Вот Сергей Ушан определяет степень, до которой вашим доверием могут пользоваться и его нарушать. Как только его контрагент заходит дальше или его бизнес заходит дальше, он уйдет из этих отношений. У него есть такой выбор. А бывает ситуация, в которой этот выбор не то чтобы невозможен, а приведет к большим потерям. Тогда необходим контракт.
Был вопрос: как регулировать устные договоренности? Во-первых, существует режим коллективных санкций. Действительно, существует институт репутации: известны неблагонадежные партнеры, с которыми кто-то предпочитает не вступать во взаимодействие. Хорошо, если это бизнес или фирма, которая не предоставляет вам каких-то специфических услуг. Есть принцип подотчетности, который предполагает, что существует некоторое агентство, организация, которая является третейским судьей и контролирует деловые отношения. До недавнего времени все возлагали надежды на какие-то западные рейтинговые агентства, которые будут рейтинговать компании, банки и все остальное. Последние события с западными компаниями показали, что все это себя не оправдало.
Все-таки что же делать? Придумывать экономическое и гражданское общество. Это те же коллективные санкции, когда участники рынка просто выдавливают тех, кто себя некорректно ведет. Есть, например, много разработок по вынужденному доверию сетевого мира, прежде всего связанных с этническим предпринимательством. Те, кто включен в этнический бизнес, в большой степени регулируют отношения внутри этого бизнеса за счет того, что возникает феномен вынужденного доверия. Если представители какого-то рынка сумеют договориться об общих понятиях и на их основе разработать общую культуру — экономическую, хозяйственную, — то, возможно, сетевой мир станет строиться не только на этнических принципах, но и на этических. Вы мне возразите и скажете: «Вы можете привести примеры?» Нет, я не могу привести примеры. В ответ я могу спросить представителей бизнеса: а вы готовы работать этически? У меня все время возникает такой вопрос. Этически — это значит, что существуют базовые правила и этические коды. Вы будете их придерживаться?
Рашид Велемеев:
— Проблема в том, что бизнес в России является протекционистским. Бизнес становится идеей социального лифта. Если ты хочешь заниматься большим бизнесом, ты должен делать определенные вещи: ты должен быть в «Единой России», там-то, сям-то, и тогда твой лифт будет ехать вверх. Если ты просто будешь создавать этический бизнес, этические отношения — ты никуда не уедешь. Это невозможно в нашем обществе. Нашей компании как-то везет: мы вообще ни от кого не зависим. И мне повезло в жизни, потому что я